А совсем недавно у меня случилась и вообще забавная история. Девушка, которая являлась руководителем отдела, забеременела. Через четыре месяца все (ВСЕ!!!) ее сотрудницы числом четыре были в положении. Мужчины у них, чтобы кто-нибудь чего-нибудь не подумал, были разные. Так они дружно и ушли все вместе в декрет.

Это одна из необъяснимых черт власти, но это работает. Даже президент, играющий в теннис, меняет культуру и тренды. Или другой президент, уважающий дзюдо, меняет представление о восточных единоборствах.

Ваше поведение как мода, но это не мода.

Ваше поведение как культ, но это не культ.

Это что-то типа религии, которую исповедуют просто потому, что «когда мы здесь росли, все вокруг верили в это. Вот и я верю». Здесь так принято, здесь так было всегда. Я повторяю то же, что делает, что говорит и даже что думает мой босс.

Руководитель плохо относится к бухгалтеру организации? И вроде бы ни при ком не ругался с ней, и не было прямых столкновений, и не происходило публичных ЧП. Но по непонятной причине по истечении некоторого времени с этим бухгалтером начинают здороваться сквозь зубы все подчиненные этого руководителя. Стая копирует вожака.

Руководитель помешан на экстремальных видах спорта, но никого никогда за собой не тащил и с доской для сноуборда на работу не приходил? Ну, может, один раз фото выложил в Instagram. Глядишь, через год чуть ли не каждый его сотрудник на выходные уезжает в пансионаты кататься и впервые начинает планировать зимний отпуск в горах.

То же и с руганью матом, то же и с чтением книг, то же и с курением, то же и с социальными сетями, то же и с домашними животными, то же, то же, то же…

«СТАЯ КОПИРУЕТ ВОЖАКА». Эта татуировка должна быть рядом с предыдущей.

А теперь самое неприятное – если хотите понять, какой вы менеджер, посмотрите на сотрудников, которые работают с вами больше полугода.

Вот вы такой, как они. Поздравляю!

Хотите изменить их? Посмотрите сначала на свое отражение.

И обязательно подумайте про свое серьезное лицо. Власть, которую вам дали, – не повод для того, чтобы начать хмурить брови. Иначе так и проведете остаток своей управленческой жизни в коллективе, больше похожем на бригаду рабочих с трубопрокатного завода.

15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда

…Поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется.

Александр Фридман.Из книги «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных»

Однажды во время одного серьезнейшего управленческого тренинга одна из преподавателей, проповедовавшая коучинг как главную науку жизни, предложила выйти любому добровольцу, чтобы на его примере доказать: наличие каких-либо принципов в жизни – очень вредно и разрушительно.

Она (фамилии не раскрываю, дабы не испортить человеку репутацию) утверждала: принципы делают человека негибким, делают его своим заложником и даже сокращают годы жизни.

Добровольцем выступил я, так как считаю с точностью до наоборот. На мой взгляд, человек, у которого нет принципов, больше похож на бесхребетное чмо, которое неуправляемая судьба обязательно забросит на задворки жизни.

Я вышел в середину аудитории, коуч попросила меня назвать один принцип, я посмотрел на свой кулак и прочитал татуировку: «Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано». После этого она начала задавать мне свои дурацкие коучинговые вопросы типа: «В каких еще случаях вы можете …?», «Как вы считаете, есть ли возможность подождать …?» и «Что вы будете делать, если не сможете …?» и так далее. Примерно через десять минут аудитория рукоплескала мне, потому что я смог доказать: этот принцип – один из самых главных в работе менеджера.

Началась эта история, еще когда я был совсем маленьким. Родители меня серьезно наказали всего один раз, но мне оказалось достаточно, и татуировка навсегда осталась на кулаке, его костяшками я «утюжил» один из углов квартиры (туда меня поставили на пару часов).

А наказали меня за банальное нарушение договоренностей. Мне было шесть лет, на улице стояла ранняя весна с глубокими лужами, меня тепло одели и попросили, как только я намочу ноги, сразу прийти домой переобуться. Я заверил родителей, что так и сделаю, и побежал играть с пацанами в войнушку. Так как промочил ноги я в первые десять минут, то домой идти передумал и пару часов пробегал, хлюпая резиновыми сапогами.

Родителям не понравилось, что я осознанно нарушил слово. И хотя они мне и смогли объяснить, что так не делают, все равно для убедительности поставили меня в угол. Это был первый опыт, когда на осознанный умысел с моей стороны последовала жесткая реакция, и я очень рад – это послужило для меня отличным уроком.

А что было бы в моей голове, если бы родители тогда меня не наказали?

1. Любые правила, установленные родителями, можно нарушать.

2. Любое обещание, данное мной, можно не сдерживать.

3. Родители – слабые, ими можно манипулировать.

И так далее. Боюсь, этими пунктами список далеко не ограничивается.

Так чем же отличаются мысли наших сотрудников, которые каждый день проверяют нас на прочность? Ничем. Только давайте не будем сразу доставать шашку и рубить налево-направо головы нашим любимым подчиненным. Сначала разберемся, что такое зло, а что такое добро.

Зло – это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.

А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.

Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.

Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, – то эффективность работы возрастает в разы! По науке это называется неотвратимость наказания.

На просторах интернета ходит замечательная статья «Теория разбитых окон». Каждый мой менеджер при вступлении в должность обязан прочитать ее. Обязательно найдите ее и вы, а я пока приведу небольшие отрывки (взято из блога Айрата Галиуллина):

В 1980-х годах Нью-Йорк представлял собой адский ад. Там совершалось более 1500 тяжких преступлений КАЖДЫЙ ДЕНЬ. 6–7 убийств в сутки. Ночью по улицам ходить было опасно, а в метро рискованно ездить даже днем. Грабители и попрошайки в подземке были обычным делом. Грязные и сырые платформы едва освещались. В вагонах было холодно, под ногами валялся мусор, стены и потолок сплошь покрыты граффити.

Город был в тисках самой свирепой эпидемии преступности в своей истории.

Но потом случилось необъяснимое. Достигнув пика к 1990 году, преступность резко пошла на спад. За ближайшие годы количество убийств снизилось на 2/3, а число тяжких преступлений – наполовину. К концу десятилетия в метро совершалось уже на 75 % меньше преступлений, чем в начале. По какой-то причине десятки тысяч психов и гопников перестали нарушать закон.

Что произошло?

Его название – «теория разбитых окон». Канадский социолог Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» рассказывает:

«“Разбитые окна” – это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность – это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям».

Но вернемся в Нью-Йорк в эпоху дикой преступности. В середине 1980-х в нью-йоркском метрополитене поменялось руководство. Новый директор Дэвид Ганн начал работу с… борьбы против граффити. И дал команду очищать вагоны. Маршрут за маршрутом. Состав за составом. Каждый чертов вагон, каждый божий день. «Для нас это было как религиозное действо», – рассказывал он позже.

В конце маршрутов установили моечные пункты. Если вагон приходил с граффити на стенах, рисунки смывались во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не смешивались с чистыми. Ганн доносил до вандалов четкое послание.

«У нас было депо в Гарлеме, где вагоны стояли ночью, – рассказывал он. – В первую же ночь явились тинейджеры и заляпали стены вагонов белой краской. На следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, а через сутки все это раскрашивали. То есть они трудились три ночи. Мы ждали, когда они закончат свою “работу”. Потом мы взяли валики и все закрасили. Парни расстроились до слез, но все было закрашено снизу доверху. Это был наш месседж для них: “Хотите потратить три ночи на то, чтобы обезобразить поезд? Давайте. Но этого никто не увидит”…»

В 1990 году на должность начальника транспортной полиции был нанят Уильям Браттон. Вместо того чтобы заняться серьезным делом – тяжкими преступлениями, он вплотную взялся за… безбилетников.

Почему?

Новый начальник полиции верил – как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка. И это поощряло совершение более тяжких преступлений. В то время 170 тысяч пассажиров пробирались в метро бесплатно. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или прорывались силой. И если 2 или 3 человека обманывали систему, окружающие (которые в иных обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним. Они решали, что, если кто-то не платит, они тоже не будут. Проблема росла как снежный ком.

Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали «зайцев» по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась «большая ловля». После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом.

«Для копов это стало настоящим Эльдорадо, – рассказывал Браттон. – Каждое задержание было похоже на пакет с попкорном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд».

В 1994 году мэром Нью-Йорка избран Рудольф Джулиани. Он забрал Браттона из транспортного управления и назначил шефом полиции города.

Полиция заняла принципиально жесткую позицию по отношению к мелким правонарушителям. Арестовывала каждого, кто пьянствовал и буянил в общественных местах. Кто кидал пустые бутылки. Разрисовывал стены. Прыгал через турникеты, клянчил деньги у водителей за протирку стекол. Если кто-то мочился на улице, он отправлялся прямиком в тюрьму.

Уровень городской преступности стал резко падать.

Цепная реакция была остановлена. Насквозь криминальный Нью-Йорк к концу 1990-х годов стал самым безопасным мегаполисом Америки.