Первой характерной чертой по-настоящему хорошего коллектива является сложившийся комплекс ценностей. Главное направление деятельности и система ценностей должны быть сформулированы и приняты заранее. Вы должны совместно задуматься: «Каким должен быть наш коллектив? К чему мы стремимся? Что для нас важно? Какие ценности являются для нас определяющими? Во что мы верим?» Прежде чем приступить к дискуссии над конкретным проектом, побеседуйте о том, какие ценности должны быть присущи всем членам коллектива. Когда я выступаю в качестве консультанта крупных фирм, то часто задаю ее сотрудникам следующий вопрос: «Каким образом функционировал бы ваш коллектив, если бы он был идеален во всех отношениях?» Затем я прошу всех изложить свое мнение. Обычно несколько опрошенных отвечают следующим образом: «Одной из тех ценностей, которые мы рассматриваем как особенно важные, является открытость!» Другие указывают на честность и чувство ответственности, обязательность, необходимость качественного выполнения поручений, на уважение к людям и взаимное доверие. Все эти ценности совместно обсуждаются, а затем коллектив решает, какие из них (от трех до пяти) должны образовывать фундамент всей деятельности. Вы будете поражены, когда увидите, как быстро удается восстановить моральный дух группы, если каждый ее участник предлагает перспективную картину будущего, а остальные разделяют и поддерживают ее. Подумайте о том, что ключом к достижению успеха в работе является использование различных новинок. Проблемы начинают появляться лишь в том случае, когда сотрудники не отождествляют себя с коллективом, не соглашаются с его исходными предпосылками и конечными целями.

Второй характерной чертой отличного коллектива является единство целей. Оно появляется как результат дискуссии, закончившейся согласием всех участников. Предположим, что кто-либо представил вам превосходный проект и в итоге вы пообещали мобилизовать весь коллектив на его реализацию. Во время первого совещания вы разъясняете присутствующим, чего ждет от них фирма, и просите поучаствовать в этом деле. «Что вы думаете по данному поводу? Какие действия мы можем предпринять?» Ведь это же очень просто: люди отождествляют себя с некоторыми целями лишь в том случае, если у них есть возможность обсудить и окончательно уточнить их. Иначе говоря, чем интенсивнее идет диалог о целях, чем тщательнее и всестороннее ведется их обсуждение и продумывание, тем с большим чувством ответственности реализовывают их впоследствии члены данного коллектива. Если вы считаете подобные дискуссии напрасной тратой времени, то вам следует знать, что время, посвященное интенсивному обмену мнениями, гарантирует последующие высокие показатели и прямую прибыль. Почему? Причина проста: чем основательнее обсуждается какой-то вопрос, тем точнее будет известно, каким образом достичь совместного успеха. А поэтому будьте терпеливым и призывайте всех поучаствовать в дискуссии. Подождите, пока каждый изложит свою точку зрения и все будут готовы общими силами взяться за работу.

Третьим условием самого высокого уровня коллективных достижений является распределение заданий и ответственности. Оно должно носить абсолютно определенный характер. Каждый участник совместного проекта должен знать, чего он может ожидать от других и спустя какое время. Если каждый проинформирован о том, какой вклад в общее дело он должен сделать и согласен с этим распределением, то вы как лидер начинаете иметь дело с самоуправляющимся коллективом, и благодаря этому вам обеспечен успех. Самоуправляемость состоит в том, что вы не должны контролировать каждого сотрудника по отдельности — все они контролируют друг друга взаимно. В конце концов, они ведь договорились взаимодействовать между собой. Помимо всего прочего, такой подход представляет собой самый эффективный способ мотивации. Если же вы поручите одному из сотрудников выполнить какое-то задание, о котором никто не знает, то он может сделать эту работу хорошо или плохо, но ни один из коллег не сумеет этого оценить. А вот когда, напротив, каждому члену группы выделено конкретное задание, хорошо известное другим, то коллектив оказывает давление, которое ускоряет достижение общего успеха.

Четвертое условие вытекает из роли лидера коллектива, Его авторитет должен быть непоколебимым. Все знают, кто является лидером, а он, в свою очередь, несет ответственность за всё и за всех. Он неизменно активен и подает пример своим сотрудникам. Лидер всегда соблюдает принципы, которые приняты всем коллективом в качестве обязательных. Он считает себя не столько начальником, сколько помощником, который систематически устраняет все возникающие препятствия с целью обеспечить своей группе возможность продуктивно трудиться и облегчает эффективную и качественную работу каждого из своих сотрудников.

Пятой характеристикой хорошего коллектива является неустанное наблюдение за собой и оценка своих действий. Только такой подход позволяет внедрять нововведения. Члены коллектива совместно ищут ответы на следующие вопросы: «Что у нас слышно? Как мы функционируем? Движется ли дело вперед? В чём состоят наши проблемы, где препятствия, каковы узкие места? Не работает ли кто-либо из нас слишком много либо слишком мало? Не мешает ли нам что-нибудь в работе? Достиг ли наш коллектив гармонии?» Ведь гармоничное сотрудничество — это непременное условие успеха. Итогом самонаблюдения группы является, как правило, внутренняя оценка ее внешнего имиджа. «Как воспринимается наша работа другими? Каким образом оценивают наши продукты и услуги различные клиенты фирмы? Что мы готовы сделать с целью по-настоящему осчастливить их?» Непрекращающийся анализ собственной деятельности и фиксация продвижения вперед являются необходимыми условиями для коллектива, который хочет достичь высоких показателей.

Существуют четыре стиля управления коллективом, которые касаются как его участников, так и лидеров. Выбор одного из них зависит от вашего прежнего опыта и от текущих потребностей данной группы. Первым является авторитарный стиль. Вы даете точные указания, против которых никто не возражает. Второй стиль — мотивационный. Вы склоняете сотрудников к выполнению поручений с помощью аргументов и стимулирующих бесед. Третий представляет собой партнерское управление. Вы ведете открытую дискуссию и стремитесь совместно определить фронт работ, распределение обязанностей, методы реализации и т. д. Четвертым стилем является поручение заданий: вы возлагаете определенные задачи на тех членов коллектива, к которым питаете доверие и чью компетентность оцениваете высоко, делая при этом ставку на чувство ответственности и высокую квалификацию своих сотрудников.

Можно выделить четыре этапа развития и созревания коллектива. Первым из них является формирование группы. Ее члены в первый раз встречаются друг с другом. В этот момент моральный дух весьма высок — все заинтересованы предстоящей работой, полны мотивации и т. д. Однако производительность группы весьма невысока, поскольку никто из ее членов не знает в точности, что именно нужно сделать и кто отвечает за определенные задачи. На втором этапе мы наблюдаем значительный рост мотивации, когда коллектив приступает к реализации стоящих перед ним задач. Однако никто еще не уверен в том, каково его место в группе. Моральный дух резко падает, но (что удивительно) одновременно растет производительность, поскольку уже было проведено распределение заданий, подлежащих выполнению. Обычно на данном этапе участники группы ведут интенсивные дискуссии, спорят, выдвигают различные аргументы, конфликтуют и т. д. Следующим этапом является нормализация. Теперь членам группы хорошо известны общие ценности, единые цели и персональный круг ответственности каждого. Моральный дух растет, равно как и производительность. Все знают, что они должны делать, благодаря чему ширится оптимистическое настроение. Участники группы верят, что достигнут поставленных целей. На данном этапе команда хорошо подобрана и функционирует, словно отлично смазанный механизм. Моральный дух достигает наивысшего уровня, а результаты работы становятся всё лучше и лучше. Однако данный этап наступает лишь после прохождения трех предшествующих. Поэтому научитесь быть терпеливым.