Опора на сотрудников класса «А» – самый очевидный из всех возможных рычагов. Если вы готовы к откровенности и бескомпромиссности, это может стать и самым удобным из рычагов. Он доказал свою полезность во всех областях бизнеса во всех странах мира и никогда никого не подводил. И в то же время он часто остается без применения, поскольку большинство менеджеров недостаточно амбициозны и решительны, чтобы окружать себя лучшими. Тогда как менеджеры 80/20 понимают, что небольшое усилие по поиску и найму правильных сотрудников окупится сторицей.

Деньги

Очень действенный инструмент – заемные средства (или чужие деньги – ЧД).

Представьте, что вы предприниматель и у вас есть идея, которая, по вашему мнению, принесет 3000 долларов на 1000 вложенных, т. е. 2000 долларов прибыли. Отлично. Но можно ли ее масштабировать? Если проект будет в 10 раз больше, вы получите 30 000 долларов на 10 000 вложенных. Проблема в том, что у вас есть всего 1000 долларов, которые вы можете инвестировать. Но если вы можете убедить кого-то из своих друзей отстегнуть еще 9000, пообещав поделиться половиной прибыли, вы заработаете 11 000 вместо 2000, а ваши друзья будут рады удвоить свои деньги.

Финансисты называют это финансовым рычагом, и все бывает прекрасно, если проходит так же гладко, как в описанном выше примере. Но иногда финансовый рычаг становится фатальным, поскольку он умножает предпринимательский риск и снижает уровень контроля.

Менеджер, у которого возникает хорошая мысль, не сталкивается с такими проблемами. Ему не надо уговаривать друзей вложить в идею деньги – их может дать компания. Если проект окажется удачным, это будет и его удачей. Если он провалится, ему не нужно будет возвращать вложенные средства, и при этом он останется на своей работе. Поэтому вы можете позволить себе думать масштабно и запускать самые крупные проекты. Так поступают менеджеры 80/20. Это может выглядеть несколько цинично: все риски ложатся на фирму, а вы можете извлечь из этого максимум пользы для себя. Но разве вам не кажется, что для компании будет лучше инвестировать деньги в вас, чем в кого-то еще, кто не додумался использовать их так удачно?

Я наблюдал два таких примера, когда консультировал сеть региональных супермаркетов. Компания была самой большой на своем (относительно небольшом) рынке и высокорентабельна. Но это была семейная фирма, многочисленные члены семьи жили на широкую ногу за счет дивидендов, и поэтому получить деньги даже на самые лучшие проекты развития было проблематично. И вот на авансцену выходит Йэн, менеджер среднего звена из недр компании, – он обратил внимание на то, что в составе фирмы есть небольшой отдел франчайзинга. Обычно франшизу покупали семейные пары, которые получали возможность использовать бренд и доступ к системе поставок. Эти магазинчики были существенно рентабельнее по сравнению с «собственными», поскольку работали дольше и обеспечивали своим покупателям более персонифицированный сервис.

На уровне компании отдел франчайзинга выглядел сиротой – он был совсем невелик и оперировал где-то в сельской глубинке, но Йэн видел в нем потенциал и, когда руководитель уходил на пенсию, спокойно попросил, чтобы его перевели на эту должность. Посетив все магазины, побеседовав с франчайзи (и их конкурентами), он убедился в том, что этот формат будет настолько же эффективен и в условиях спальных районов. Ему удалось продавить значительное увеличение маркетингового бюджета на привлечение новых франчайзи и деньги на их обучение. Постепенно он добился своего. Когда первые три франчайзинговые точки в пригородах вышли на операционную рентабельность, он вышел с предложением увеличить свое подразделение в 10 раз. Ему со скрипом выделили запрошенные средства, но то, что их вообще выдали, говорило о том, что его идея была признана верной. Через три года его подразделение приносило почти столько же денег, сколько все собственные торговые точки, вместе взятые, а Йэн стал членом высшего руководства компании и получил бонус в сумме пяти годовых окладов.

Руководителем отдела гипермаркетов той же компании работал Ник. Он полагал, что этот формат – будущее розничной торговли, но когда он пришел в отдел, у компании было всего три гипермаркета. Однако он проявил достаточную смелость, чтобы мыслить масштабно. Бурное совещание, на котором он защищал свой план открытия еще 27 гипермаркетов в течение ближайших пяти лет, до сих пор стоит у меня перед глазами. Сумма инвестиционного бюджета была больше, чем прогноз свободного денежного потока всей группы на эти пять лет. Конечно, Ник прогнозировал высокий уровень прибыльности инвестиций, а кроме того, аргументировал проект с точки зрения последствий для всего бизнеса, в том числе и супермаркетов: было бы неправильно позволить конкурентам открывать гипермаркеты, увеличивать свою рыночную долю и возможности поставок.

Никто не оспоривал расчеты Ника, но сумма, о которой он говорил, привела в ступор участников совещания, включая гендиректора и, что еще показательнее, председателя совета директоров, которым был глава семьи. Можно только представить себе, как он прикидывал влияние столь смелого шага на дивиденды членов семьи в ближайшие годы и что ему придется выслушать от родственников, если он одобрит этот план. Он ерзал в кресле и хмурил брови.

Я предложил собранию одобрить план и фондировать его заемными средствами, которые компания могла привлечь без особых проблем и на выгодных условиях. Но председатель прервал меня, выразительно сообщив, что фирма никогда ни гроша не занимала и не будет кредитоваться, покуда он жив.

Казалось, мы в тупике, и в этот момент Ник тихо передал председателю записку и попросил разрешения покинуть собрание. Председатель не стал зачитывать послание, но через несколько минут сказал сквозь зубы, что он поддержит план. Остальные одобрительно закивали. Ник никогда не рассказывал, что было в его записке председателю, который был заметно зол после совещания. Думаю, ставкой Ника была его карьера, и он предупредил председателя, что уволится, если план не будет принят.

Все кончилось хорошо. Гипермаркеты имели большой успех и приносили столько прибыли, что дивиденды ежегодно росли. Ник дослужился до гендиректора компании и решил продолжить в своем духе, затребовав серьезный бюджет на переоснащение супермаркетов. Он был мэтром эффективного использования ЧД.

Деньги – последний из семи чудесных рычагов менеджера 80/20. Все эти простые средства может использовать любой управленец, но очень немногие используют их во всей полноте. Если вы увязли в непроизводительной деятельности и хотите найти красивый способ добиваться большего с меньшими усилиями, поставьте эти мощные рычаги на службу себе.

Использование семи рычагов немного отличается от девяти остальных способов стать менеджером 80/20: эти рычаги естественным образом помогают и усиливают остальные подходы. Подумайте над этим, читая о пятом способе. Речь пойдет о менеджере-освободителе. ПОМНИТЕ: С ПРАВИЛЬНЫМ РЫЧАГОМ ВОЗМОЖНО ВСЕ ЧТО УГОДНО.

Способ № 5: Менеджер-освободитель

Вы не можете быть лояльны к организации, а организация не может быть лояльна к вам. Все проявления лояльности – сугубо личное дело между людьми.

Джим Лоуренс, гендиректор Rothschild North America

Мне не нужны подпевалы. Я требую, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить рабочего места.

Сэмюэл Голдвин

Менеджер-освободитель должен быть абсолютно честен со своими людьми, благосклонным, дружелюбным и в то же время очень требовательным. Это очевидно имеет нечто общее с тем, что обсуждалось в четвертом способе, – вниманием, уверенностью, решительностью, доверием и умением окружить себя первоклассными сотрудниками. Но понятие менеджера-освободителя включает в себя не только умение применять различные методы и рычаги.

Для этого требуются определенное мировоззрение и личные качества, которые могут быть с успехом востребованы в любой жизненной области.

Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников ради их собственного блага и во благо компании, стимулирует развитие и совершенствование творческих качеств каждого члена команды, поощряет мельчайшие проявления характера и навыков, которые могли бы способствовать достижению блестящих результатов без избыточных усилий. Когда это достигнуто, команда будет свободна в своих действиях на основе Принципа 80/20. Но такая свобода требует полной честности и открытости и со стороны менеджера, и со стороны вдохновленных и освобожденных сотрудников. Следовательно, это подходит далеко не всем, а в некоторых организациях невозможно в принципе.