– Готовы ли они принять помощь со стороны наставника, и если да, то в каких сферах?

– Каковы их личные беспристрастные оценки ваших сильных и слабых сторон?

– Каковы их личные беспристрастные оценки их коллег по группе?

– Насколько хорошо, по их мнению, работает сейчас группа и что они рекомендуют для улучшения?

Имея такого рода информацию, вы сможете лучше определить, как помочь каждому в развитии его карьерных планов.

3. Старайтесь получить «право на ворчание»

Мы все привыкли составлять списки дел, которые мы «намерены» делать (и которые обычно так и не делаем). Что же может заставить нас действовать? В большинстве случаев – дополнительная самодисциплина плюс некоторая порция внешней совести. Мы должны осознанно и добровольно дать кому-нибудь «право на ворчание», чтобы не терять из виду цели, которые сами себе поставили.

Роберт Гилберт из Miller Canfield Paddock and Stone, одной из старейших детройтских юридических фирм, заметил:

«Проблема состоит в том, что для многих профессионалов слово уже является делом. Профессионалы проводят всю свою жизнь, произнося или записывая слова. Это их главный актив. Но в менеджменте дело – это дело, и вам приходится преодолевать привычку, навязанную годами обучения и практики – привычку заменять дело словами. Так что самое трудное – это заставить группу сделать хоть что-то».

Право на ворчание не должно быть негативным или карательным. Оно и работает лучше, когда таковым не является. Здесь ключом является желание человека принимать на себя ответственность и подотчетность, так же как спортсмен добровольно соглашается, чтобы его тренировали. Тренер будет убеждать, требовать, настаивать на выполнении еще одного упражнения, еще одной попытки. И спортсмен разрешает тренеру быть требовательным, потому что у них одна и та же цель. Его позицию можно сформулировать так: «Я верю в эту цель. Помогите мне быть честным. Заставьте меня, если это потребуется, выложиться на 100%». Только этот путь ведет к высшим достижениям.

Глава 4. Не бойтесь вдохновлять

Умеете ли вы воодушевлять людей?

Максимальной производительности можно достигнуть только за счет раскрепощения всех способностей ваших людей. Этого нельзя достичь за счет управления или лидирования. Это можно сделать, только вдохновив их.

Существует бесчисленное множество книг по лидерству, в которых описано буквально все – от того, как стать лидером, до непреложных законов лидерства. Хотя там и можно найти что-то для лидера группы, в этих книгах редко заходит речь о том, что же такого привнес в McKinsey Марвин Бауэр, что сделало ее самой известной консалтинговой фирмой в мире. Или о том, кто и как привел Goldman Sachs к позиции мирового финансового лидера. Очень немногие из нас могут приблизиться к такому уровню, и, что очень печально, совсем немногие хотя бы мечтают об этом.

Джек Уэлч, CEO General Electric, сказал однажды:

«Работа любого лидера состоит в том, чтобы выработать в окружающих людях уверенность в самих себе. Заставьте их почувствовать, что их рост – три метра. Хлопайте их по плечу за каждое достижение, пусть за самое небольшое. Это в тысячу раз важнее, чем разработка самой продуманной стратегии».

В каждой профессии есть очень немного людей, борющихся за осуществление великой мечты. Мечты, основанной на наборе персональных ценностей, на установлении высоких стандартов, на достижении высшего человеческого потенциала. Это не вопрос управления, как и не вопрос лидерства. Это идет намного дальше того, что могут передать слова «управление» и «лидерство».

Давайте рассмотрим пару примеров того, как выдающиеся личности общаются со своими сотрудниками.

Дирижер Бенджамин Зандер уже в молодые годы отличился, дирижируя Бостонским филармоническим оркестром. Зандер видит себя скорее в качестве учителя, чем лидера или маэстро. Его слова позволяют понять, что нужно для воодушевления талантливых людей, будь то музыканты или другие люди, поднявшиеся на вершины профессионализма:

«Только в 35 лет я сумел понять одну удивительную вещь: звук оркестра производит не дирижер. Могущество дирижера зависит от его способности делать других людей могущественными. Это озарение полностью изменило меня. Я стал концентрировать все свое внимание на том, как помочь моим музыкантам стать самыми лучшими исполнителями.

Моя работа как дирижера состоит в том, чтобы научить музыкантов быть экспрессивными исполнителями великой музыки. При исполнении любого произведения на сцене всегда присутствуют два человека: один, играющий на инструменте, и другой, шепчущий ему на ухо: «Ты можешь хотя бы представить себе, сколько людей играют это произведение лучше тебя? А вот приближается и самый трудный пассаж, в котором ты ошибся в прошлый раз – и сейчас снова ошибешься!» Иногда этот голос звучит настолько громко, что заглушает музыку. Я разработал довольно простой метод для того, чтобы утихомирить этот голос. Каждой осенью, когда оркестр собирается перед началом нового сезона, я объявляю: «Все получают отметку 5!» Есть только одно условие. Музыканты должны в этот же день написать письмо, датированное маем следующего года, которое начинается словами: «Мистер Зандер, я получил отметку 5 потому, что…» Другими словами, они должны рассказать мне в начале сезона, как в его ходе они будут работать, подтверждая свою высшую отметку. Такой способ меняет все. Он меняет мои отношения с каждым музыкантом. Мы даем свои оценки при каждой встрече. Мы можем дать их с учетом наших ожиданий и уточнять их в соответствии с классом исполнения. А можем дать их в качестве цели для развития. Этот второй подход является более действенным.

Правда, такая раздача пятерок может быть понята неправильно. Люди спрашивают: «Это означает, что здесь все одинаковые?» Это совсем не так. И это совсем не означает, что люди должны делать то, чего они не могут сделать. В этих письмах музыканты пишут, что они будут делать для того, чтобы заслужить высшие оценки, и это дает мне очень много информации о том, как они будут добиваться поставленных целей. Они пишут, например: «Неожиданно я преодолел робость и стал наслаждаться игрой» или «Критика больше не подавляет меня». Это именно та информация, которая нужна мне для того, чтобы помочь им добиться наилучших результатов. Единственный способ удостовериться в том, что я дирижирую хорошо, – это взгляну ть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут. Если глаза блестят, я знаю, что мое лидерство дает результат. Люди реагируют не только физически, но и эмоционально. Если их глаза не блестят, я должен задать себе вопрос: «Что я делаю неправильно?»

Второй наш пример – замечание, высказанное Лео Барнеттом в 1967 году на ежегодном собрании основанной им рекламной фирмы Leo Burnett Company:

«Через какое-то время, когда я покину фирму, вы или ваши преемники могут захотеть, чтобы и мое имя ушло из ее названия. Вы можете захотеть назвать фирму как-нибудь вроде «Твен, Роджерс, Сойер и Финн»… Мне от этого не будет плохо, если это будет хорошо для вас. Но позвольте мне сказать, что я и сам могу потребовать убрать мое имя с вывески перед дверью, и вот почему.

Это произойдет в тот день, когда на попытки заработать деньги вы потратите больше времени, чем на собственно работу над рекламой. Я имею в виду рекламу в нашем стиле. Когда вы забудете, что чистая радость рекламы и связанный с ней подъем духа – то есть творческий климат нашей фирмы – должны быть настолько же важны для всех наших сотрудников, как и деньги.

Когда вы утратите беспокойное ощущение того, что вся ваша работа далеко не идеальна. Когда вы утратите жажду сделать работу хорошо ради нее самой – вне зависимости от клиента, или гонорара, или необходимых для этого усилий. Когда вы потеряете вашу страсть к тщательности, вашу ненависть к «сойдет и так». Когда вы прекратите погоню за теми нюансами и обертонами в словах и изображениях, которые дают свежий, запоминающийся и достоверный эффект. Когда вы прекратите каждый день вновь и вновь посвящать себя идее того, что лучшая реклама – это и есть Leo Burnett Company. Когда перестанете быть тем, что Торо назвал «фирмой с совестью» – что обозначает фирму, состоящую из совестливых работников. Когда вы начнете разрушать свою цельность – которая всегда была у нас в крови и составляла главную ценность нашей фирмы. Когда вы унизитесь до поиска удобных путей и станете оппортунистами – чтобы заработать побыстрее.

Когда вы продемонстрируете малейшие признаки грубости, неуместности или хитрости – и потеряете тонкое чувство гармонии. Когда вашим главным интересом станет только размер фирмы, а не качественная, тяжелая, удивительная работа. Когда ваш кругозор сузится до вида из окон вашего офиса. Когда вы утратите скромность и станете слишком «крупнокалиберными» – когда ваши ботинки начнут вам жать. Когда вы начнете третировать тех, кто просто выполняет свою работу. Когда вы прекратите генерировать сильные и жизненные идеи и начнете выполнять рутинные услуги.

Когда вы поверите в то, что творческий дух и желание творить могут делегироваться и администрироваться, и забудете о том, что они могут быть только результатом вдохновения и стимулирования. Когда вы только на словах останетесь «творческой фирмой», перестав быть ею на самом деле. Вот тогда, леди и джентльмены, я буду вынужден настаивать на том, чтобы мое имя было удалено с вывески».