При этом, для полноценной фиксации затраченных ресурсов ИТ-специалистов необходима классификация работ по бизнес-процессам, а это не что иное как каталог ИТ-услуг для конечного потребителя (Заказчика), который является неотъемлемой частью SLA. Зная затраты по фонду оплаты труда ИТ-специалистов, стоимости аренды помещений, занимаемых ИТ-службой, налогам, затратам, связанных с поддержанием внутренних бизнес-процессов ИТ-подразделения, затраты на обучение и другие, возможно подсчитать стоимость каждого бизнес-процесса. Примером структуры Каталога ИТ-услуг может быть:

– Обслуживание оргтехники

– Услуги администрирования

– Услуги связи

– Поддержка и сопровождение бизнес-приложений

– Разработка и внедрение бизнес-приложений

– Общие информационно-консалтинговые услуги

– Поддержка и сопровождение средств АСУТП

– Разработка и внедрение средств АСУТП

Причем в Каталоге ИТ-услуг однозначно определены виды работ по каждой из ИТ-услуг и дана полная расшифровка выполняемых работ по ним. Пример построения каталога ИТ-услуг приведен в

Применение Каталога ИТ-услуг дает эффект и в получении дополнительной бизнес-аналитики: в стоимостном выражении по потребителям ИТ-услуг (очень полезный инструмент при расчете фактической себестоимости готовой продукции по предприятию), а также дает понимание структуры потребления ИТ-услуг по предприятию в целом.

Конечно же, решение о применении тех или иных средств автоматизации – это решение руководства предприятия. Но все эти решения должны способствовать повышению эффективности ИТ-подразделения и его уровня зрелости бизнес-процессов.

7. Инструменты контроля эффективности ИТ-подразделения

Одним из самых сложных вопросов при работе с ИТ-подразделением является оценка его эффективности. Количество персональных компьютеров, количество ИТ-сервисов, предоставляемых пользователям, количество часов, потраченных на поддержку пользователей, общее количество абонентов внутренней телефонной станции не помогут в оценке. Если предприятие хорошо управляется, значит, что управление организовано так, что руководители заинтересованы в том, чтобы предприятие работало на пределе эффективности. Предел эффективности может быть определен эмпирически и достигнут только тогда, когда менеджеры первого звена хорошо понимают каким образом разные структурные подразделения предприятия, в том числе и ИТ, должны быть эффективно использованы. При этом, чтобы эффективно управлять, необходимо измерять текущее положение, цели и достигнутые результаты. Необходимо оценивать и сравнивать различные направления и способы инвестирования в ИТ, определять наиболее рациональные, в том числе, с учетом дефицита ресурсов.

Базовое решение – применение системы сбалансированных показателей – оценивая ключевые показатели ИТ, привязанные к бизнес-стратегии и ключевым бизнес-процессам предприятия, можно сделать вывод об эффективности ИТ-подразделения. Конечно, вопрос внедрения системы управления по целям – это сложный и трудоемкий процесс, решается в масштабах всего предприятия и ее (система KPI – Key Perfomance Indikator, Ключевые показатели эффективности) внедрение нецелесообразно делать только применительно к ИТ-подразделению.

Причем, такие показатели как: соблюдение утвержденного ИТ-бюджета, расходы на ИТ как процент от расходов компании, средние ИТ-расходы на одного сотрудника и т. п. могут (будут) являться частью комплекса взвешенных показателей ИТ-подразделения. Среди прочих показателей эффективности ИТ важно не забывать об удовлетворенности пользователей ИТ-услугами – насколько сотрудники компании довольны их качеством и скоростью решения возникающих проблем. Также для оценки эффективности ИТ целесообразно регулярно измерять фактический уровень предоставления ИТ-сервисов в сравнении с согласованным с бизнесом уровнем. И наконец, есть такой важный показатель, как успешность выполнения стратегических инициатив в области автоматизации или ИТ-проектов.

Далее рассмотрим основные инструменты контроля эффективности более детально.

7.1. Ключевые показатели эффективности ИТ-подразделения

Для различных видов бизнеса служат разные показатели, как правило, они называются ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Одно из требований к показателям – измеримость. Для оценки эффективности информационных технологий служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей связано с уровнем зрелости предприятия в области использования информационных технологий, а также с уровнем зрелости самого ИТ-подразделения.

Очень важно организовать непрерывный процесс в ИТ-процессах: сбор статистики, анализ накопленных данных, выработка направленных на улучшение решений (постановка целей) по тому или иному ИТ-процессу, внедрение улучшений, контроль полученных результатов улучшения. Постановка целей и контроль их достижения минимизирует отвлечение на второстепенные и менее значимые задачи. Бытует мнение, что специалисты по ИТ занимаются тем, что интересно им, но не столь важно для бизнеса. Наша задача – построение эффективного ИТ-подразделения. Внедрение показателей KPI с применением принципов SMART позволит постоянно совершенствовать качество оказываемых ИТ-подразделением услуг и в целом только положительно отразится на развитии информационных технологий.

Далее рассмотрим, чем различаются принципы оценки эффективности работы ИТ-подразделения. Для этого нам понадобится модель уровня зрелости ИТ по CobiT и уровни сложности решаемых задач, описанных ранее в разделе.

На нулевом и первом уровнях, когда основная финансовая составляющая ИТ-подразделения – это зарплата сотрудников, то эффективность ИТ-подразделения можно оценивать по соотношению числа ИТ-сотрудников и общего количества работников компании. Ориентир: один ИТ-специалист на 40–60 человек, в зависимости от размера предприятия. Более детальные цифры приведены в разделе,

На втором и третьем уровне зрелости ИТ-подразделения по CobiT, когда затраты на ИТ начинают в большей степени определяться инвестициями в информационные технологии, возможно переориентироваться на показатель – стоимость ИТ: затраты связанные с ИТ-персоналом, плюс затраты на информационные технологии в процентах от оборота компании. В таком случае для компании, чей бизнес интерес не лежит в области информационных технологий, этот процент лежит в диапазоне от 2,7 до 6,5, но также необходимо не забывать о масштабе предприятия. Для высокотехнологичных бизнесов сумма бывает больше. Более подробная информация представлена в.

На четвертом и пятом уровне зрелости по CobiT уже необходимо считать возврат от инвестиций (ROI). В этом случае руководство предприятия само определяет процент, ради которого оно (руководство) готово внедрить тот или иной проект и/или ту или иную технологию. На высшем, пятом, уровне зрелости ИТ-подразделения, сотрудники ИТ могут решать задачи о получении новой доли рынка. В этом случае руководители предприятия определяют, получение какой дополнительной доли рынка может считаться успехом, и оценивают эффективность инвестиций в информационные технологии на основании этого показателя.

Все вышесказанное относится к общему показателю KPI, но также мы должны рассмотреть показатели которые влияют на качество предоставляемых ИТ-услуг подразделением и качество функционирования ИТ-сервисов в целом.

Изначально, в разделе»» мы рассматривали пример, где уровень зрелости ИТ-подразделения – третий. Рассмотрим KPI ИТ-подразделения при ранее введенных условиях и ограничениях. На данном этапе зрелости в ИТ-подразделении уже разработаны и применяются все внутренние в внешние регулирующие документы; четко описано и формализовано «Соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement, SLA)» с Заказчиком; описаны и закреплены все функции ИТ-подразделения за конкретными ИТ-сотрудниками (подготовлена матрица ответственности), внедрены и успешно функционируют инструменты сбора и обработки Заявок пользователей ИТ-сервисов. К такому ИТ-подразделению могут быть применены следующие KPI показатели: