Визиты руководителей к ключевым клиентам

Это самая простая и обычная форма выслушивания клиента. В рамках более или менее формализованной программы старшие партнеры (если фирма организована не в форме партнерства, то члены исполнительного комитета) встречаются с основными клиентами. Обычно эти встречи проходят не в офисе клиента, а за обедом.

Положительный итог таких визитов заключается не только в получении ответов на вопросы о качестве оказываемых услуг («Как наши люди работали с вами? Полностью ли вы удовлетворены качеством предоставляемых услуг?»), но и в возможности обсуждения долгосрочных перспектив, чего нельзя добиться в ходе исполнения текущего проекта. Старший партнер в силу своей позиции может добиться встречи на более высоком уровне, чем это может сделать менеджер проекта. А потому это позволит получить более глубокое представление о запросах и потребностях клиента.

Обсуждение проведенного проекта с группой проекта

В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, неотъемлемой частью рутинной работы является следующая форма учета интересов клиента. По завершении каждого проекта один из руководителей обсуждает с клиентом, что, по его мнению, было сделано хорошо, что не столь удачно и что можно было бы сделать лучше. Подобные дискуссии могут обеспечить не только качественную техническую сторону выполнения проекта, но и дать пищу для размышлений о том, как можно улучшить процесс взаимодействия с клиентом.

Такие беседы, если они проводятся на должном уровне, являются не только источником идей по улучшению практики работы над следующими проектами, но и выявляют дополнительные потребности (иногда и не вполне связанные с выполненным проектом), а нередко ведут к мгновенному получению новых заказов.

Польза от подобных опросов настолько велика, что некоторые мои клиенты установили общефирменное правило, согласно которому все, сказанное клиентом на таких встречах, записывается и архивируется, с тем чтобы эти материалы могли быть прочитаны другими сотрудниками. Тем самым создается своего рода интеллектуальный капитал. Такое положение вещей закрепляет процедуру рутинного сбора информации от клиентов и распространение знаний в самой фирме.

Регулярная обратная связь с клиентами

Такая форма учета интересов клиента может быть столь же полезной, как и разбор результатов проекта. Этот метод состоит в следующем: заканчивая проект, фирма посылает клиенту анкету и просит его оценить ее работу (пример такой анкеты вы можете найти в гл. 8).

Хотя такие анкеты широко распространены во многих отраслях реального сектора, организации, оказывающие профессиональные услуги, прибегают к этому способу крайне редко. Причиной тому стало убеждение, что использование анкет «непрофессионально» и не может заменить встречу один на один после окончания проекта.

Признаю, один метод не заменяет другой, он, скорее, просто его дополняет. Поэтому мы должны использовать соответствующий вопросник. В этом случае вопросы клиенту задаются фирмой, а не сидящим перед ним человеком, а потому и ответы будут отличаться. Клиенту гораздо проще письменно прокомментировать то, что сложно сказать в личной беседе. К тому же анкеты являются для фирмы катализатором в области поиска новых путей развития, постоянного и систематического улучшения качества предоставляемых услуг. Ведь что-то может ускользать даже при проведении ряда постпроектных интервью. И наконец, наличие анкеты – это своего рода сигнал клиенту о том, что его всегда готовы выслушать и ответить на его вопросы.

Заключение

Безусловно, механизмы, описанные здесь, не новы. Похожие примеры такой тактики можно обнаружить в совершенно разных организациях. Во всех хороших фирмах профессионалы прислушиваются к тому, что говорят и советуют их клиенты. Что может отсутствовать в этих организациях, так это механизм сбора и преобразования данных в информацию, с помощью которой фирма может улучшить свои позиции и разработать стратегию.

Таким образом, задача заключается не только в получении отзывов от клиентов, но и в использовании этой информации. Организации, которые пользуются большинством описанных приемов, будут обладать конкурентными преимуществами.

Глава 7

Качество обслуживания

Представьте себе такую ситуацию: в автосервисе вам починили машину. Недельку-другую спустя ваш сосед, который тоже хочет отремонтировать свою машину, спрашивает вас о качестве обслуживания в этой мастерской: «Тебе там хорошо починили машину?» «Да вроде бы, – говорите вы, – едет мягко, и, кажется, все неплохо сделали». Затем ваш сосед задает второй, крайне интересный вопрос: «А как вообще-то сервис, нормальный?» Что означает этот второй вопрос? Ремонт машины – это услуга, не так ли? И да, и нет. Собственно ремонт машины – это только часть услуги, важнейшая ее часть, но то, что вам ее отремонтировали, еще не означает, что вас качественно обслужили.

Спросите соседа о том, что он подразумевает под «хорошим сервисом». Были ли мастера добросовестны при выполнении работы? Была ли большая очередь? Смогли ли вам объяснить нормальным языком, что случилось с вашей машиной, что они сделали и каков результат их работы?

Задавали ли они вам вопросы о поведении машины, когда вы впервые обратились к ним? Или просто сказали: «Ставьте сюда вашу машину, когда отремонтируем, мы с вами свяжемся», тем самым отсылая вас прочь в полной неизвестности (какие поломки, какова стоимость ремонта). Чувствовали вы, что ваша машина – просто часть их работы, или у вас создалось впечатление, что они искренне принимают участие в вашем «случае»? Смотрели ли они на вас как на пустое место или относились с уважением и пониманием?

Когда появились трудности, связались ли они с вами немедленно, чтобы проинформировать о своих «открытиях» и спросить о том, что же делать дальше? Принимали ли они решения без вас, и не осталось ли ощущения того, что все слишком натянуто, что были использованы неоправданно дорогие детали? Было ли вам понятно из счета за услуги, как были выведены эти цифры? Советовали ли они вам, как избежать некоторых поломок и как предотвратить потенциальные проблемы?

Как показывают эти вопросы, для хорошего автосервиса мало хорошо обслужить автомобиль. Необходимо, чтобы и владелец чувствовал себя комфортно. Вполне возможно, что обслуживание клиента даже более важно. Большинство клиентов не в состоянии отличить более сложную работу от менее сложной: в выборе автосервиса они руководствуются тем, как к ним там относятся. Но даже если клиент может на глаз определить сложность работ, ему будет гораздо приятнее привезти свою машину на сервис, где ему предложат, скажем, чашечку кофе.

Правило, описанное выше, действует абсолютно во всех отраслях экономики. Юрисконсульты, специалисты, занимающиеся налоговым или инвестиционным консалтингом, сотрудники банков и других организаций полностью согласны с утверждением, что клиента надо обслуживать так же хорошо, как и его проблему. Это правило применимо и к другим организациям, оказывающим профессиональные услуги. Как клиент я считаю, что компания, которая обслужила меня, неплохо поработала, хотя я не эксперт в этой ситуации, как и в случае с автосервисом. Со временем, конечно, я выясню, ездит ли моя машина хорошо или не очень, как уплата налогов отражается на моей прибыли и т. д.

Но существует много обстоятельств, которые влияют на ход дела и над которыми мы не властны. Даже если у меня лучший адвокат, я все равно могу проиграть дело, да и лучшая консалтинговая фирма может не предотвратить неправильный стратегический ход. Как же я могу оценить деятельность своей компании?

Волей-неволей в такой ситуации даже самый «компетентный» клиент будет обращать больше внимания на качество услуг, чем на качество работы. Неясность, окружающая технические возможности, и личные отношения между клиентом и компанией имеют большое значение во всех отраслях.