Стивен Брилл, издатель The American Lawyer, рассказывал, как приятно был удивлен, получив письмо, подтверждающее оплату счета и содержащее благодарность за сотрудничество: отношение передается через такие простые действия. Мир бизнеса напичкан примерами такого рода. Например, одна финансовая компания, оказывающая услуги, посылает своим клиентам вырезки из деловой прессы, где содержится информация об их бизнесе: вырезки могут и не пригодиться, но этот жест показывает, что компания помнит о своем клиенте. Такие действия создают у клиента ощущение заботы.

За примерами далеко ходить не надо. Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности и просьбу к клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит счета в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, неважно, привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно важно. Завоевывайте доверие клиента, объясняя ему, как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, порекомендуйте при этом другого поставщика. Все это, скорее всего, не может быть описано системой процедур, а является результатом действия неписаных правил, которые создаются старшим персоналом компании и принимаются младшими как образцы поведения.

Многие фирмы имеют свои приемы и механизмы для контроля качества работы: специальные комитеты, контроль со стороны старших партнеров, документирование процесса работ и т. д. Фирмы стараются избежать ценовой конкуренции, заявляя: «Мы должны конкурировать за счет качества, а не за счет цены». Безупречно верное утверждение, которое может быть неправильно понято или истолковано. Улучшение качества работы может стоить дорого, и его сложно доказать. А качество обслуживания можно улучшить, лишь изменив отношение персонала. И это клиент замечает быстрее.

К сфере услуг, как ни к какому иному бизнесу, применимы слова старой английской песни: «Не важно то, что ты делаешь, важно то, как ты это делаешь. Это то, что ведет к результату».

Глава 8

Программа качества услуг

Важность клиентского сервиса хорошо понимают большинство профессионалов и фирм, оказывающих профессиональные услуги. Большинство, если не все, признают различие между техническим качеством (насколько хорошо сделана работа) и качеством сервиса (какие переживания клиент испытывал во время работы с фирмой). Аналогично, практически все фирмы признают важность качества сервиса в определении удовлетворенности клиента. Они годами проповедуют это и внешней, и внутренней аудитории. Это содержится в миссиях и стратегиях большинства фирм.

И все же выдающиеся достижения в этой области редки. В масштабном исследовании, которое мы проводили по заказу одной из ведущих международных фирм, оказывающих профессиональные услуги, корпоративных потребителей различных услуг (включая аудит, консалтинг, актуарные и юридические услуги, услуги в области маркетинговых коммуникаций) попросили оценить их опыт взаимодействия с такими фирмами по двум ключевым параметрам.

Во-первых, мы попросили их оценить удовлетворенность техническим качеством работ, выполненных для них. Уровни удовлетворенности были устойчиво высокими. Клиенты, как оказалось, не сталкивались с трудностями при поиске технически компетентных людей, которые могли бы им помочь.

А во-вторых, мы спросили клиентов об уровне их удовлетворенности при общении с профессионалами, вовлеченными в исполнение заданий, ведение дел, решение вопросов или подготовку сделок. Уровни удовлетворенности были низки, а жалобы многочисленны.

И это не удивляет. Вы можете проверить это сами как заказчик профессиональных услуг (возможно, вы недавно обращались к юристу, врачу, бухгалтеру, дизайнеру интерьеров, советнику по отношениям с общественностью). Вспомните, как вы общались с профессионалами. Делали ли эти люди следующее:

• Пытались ли они понять, что в вас или вашей компании было специфичным или уникальным?

• Слушали ли внимательно, когда вы им говорили, что вы хотите, или пытались заменить ваши идеи собственным суждением о том, что и как надо сделать?

• Давали ли вам объяснения, что они собираются делать и почему?

• Ставили ли они вас в известность заранее, что они собираются сделать?

• Помогали ли они вам понять, что происходит, и выработать свое собственное суждение или сообщали только свои выводы?

• Информировали ли вас о ходе дела?

• Документировали ли свою работу?

• Избегали ли использования жаргона?

• Были ли доступны, когда в них возникала потребность?

• Извещали ли вас об изменении масштаба вопроса и ожидали ли от вас подтверждения?

• Выполняли ли обещания в отношении сроков выполнения работ?

• Вовлекали ли вас в основные моменты решения вашей проблемы?

• Заставляли ли вас почувствовать, что вы важны для них?

• Демонстрировали ли они интерес к вам за границами своих задач?

Мой собственный опыт (и опыт клиентов, которых я опросил) подсказывает, что чрезвычайно редко встречаются профессионалы, которые неизменно хороши в этих вопросах, и еще меньше фирм, действующих таким способом.

Многие из нас могут привести реальные примеры из своей практики, когда другие профессионалы относились к нам почти враждебно. И нам всем очень просто сказать, что мы ненавидим в поведении «тех парней».

Как оказывается, бухгалтеры, консультанты, пиарщики жалуются на те же проблемы, говоря о юристах или актуариях, на какие жалуются юристы и актуарии, говоря о бухгалтерах, консультантах и пиарщиках. То, что «мы» ненавидим в общении с «теми парнями», является именно тем, что наши клиенты ненавидят в общении с нами.

Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались», «трясли руку» или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей, как стать более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с ним во время работы над проектом. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами, – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.

К сожалению, мой опыт общения с множеством консультантов на эту тему говорит, что большинство из них считает клиентский сервис «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий и т. д. Неудивительно, что такая недооценка ведет к низкому уровню производительности в этой сфере.

Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который мы вкладываем в это понятие, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. Это вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время как 90 % были связаны с существованием отношений, которые мы описываем ниже в этой главе.

Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:

• с бо?льшей вероятностью неоднократно возвращались бы к этому поставщику;

• с бо?льшим желанием порекомендовали бы именно этого поставщика;

• не так трепетно относились бы к стоимости услуг этого поставщика.

Таким образом, имеется парадокс, заключающийся в том, что, хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало внимания. Чем это можно объяснить?

Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют программы по систематическому улучшению отношений с клиентом. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании и проведения (изредка) обучающих программ.