А поскольку я разговаривал сам с собой, то позволил себе старую шутку: «Проблема в том, что одни люди имеют пятилетний опыт, а другие – годичный, но пять раз». Различие состоит, разумеется, в способности учиться. Опыт – хороший учитель, но нужно делать и домашнюю работу.

Я осознал, что если хочу приобрести новые знания, недостаточно получить обширный опыт – нужно еще и работать над осознанием того, чему я научился. Я где-то выискал эту цитату, уже не помню где, но готов подписаться под ней, потому что она хорошо резюмирует все, что составляет сущность построения активов:

Все, что мы собой представляем, определяется нашим жизненным опытом, нашими действиями, а они обусловлены тем, что мы изучили, а это, в свою очередь, определяется тем, как мы интерпретируем события.

Идея, заложенная здесь, как и результат моего диалога с собственным отражением в зеркале, заключается в том, что персональное развитие требует оценки того, что вы сделали в прошлом, и извлечения уроков из этого.

Существует четыре типа «разбора полетов», которые я счел полезными в деле закрепления навыков изучения чего-либо:

a) самостоятельно;

б) с командой (при условии того, что участвуют все, включая исполнителей младшего звена);

в) с клиентом;

г) с коллегами.

Разбор полетов с самим собой. Заставляя самого себя по окончании проекта спрашивать: «Что прошло хорошо и почему? А что не так хорошо и почему?» – я почти всегда находил пути улучшения своей работы, которые помогали мне в следующий раз. Не менее полезно вести блокнот и записывать все выводы, чтобы легче было их вспоминать.

Разбор полетов с командой преследует ту же цель и требует обсуждения тех же вопросов. Однако разбор полетов с клиентом открывает некоторые перспективы. Обращаясь к клиенту с просьбой оглянуться и сказать, что мы (клиент и я) можем сделать лучше в следующий раз, я получал существенную помощь в построении своего актива, особенно в области работы с персоналом клиента. Этим часто пренебрегают из-за суматохи, возникающей в стремлении «поскорее завершить проект».

Положительный эффект от регулярных встреч с клиентами огромен. Я заметил, что, скорее всего, клиент скажет вам правду о том, что, по его мнению, требует улучшения. Зачастую то, что говорят клиенты, вы уже знаете, но сам факт проявления интереса заставляет вас признавать и устранять слабые места в вашей работе. Во многих организациях этот процесс хорошо организован, например с помощью почтовой рассылки опросных листов. Практикует ли ваша организация такую рассылку или нет, но мой собственный опыт говорит о необходимости создания программы опроса клиентов по окончании проекта. Такие опросы не только помогают при построении ваших активов, но и укрепляют ваши взаимоотношения с клиентом.

Используя любые возможности для обсуждения работы с коллегами, вы увеличиваете шанс обдуманных ответов на такие вопросы, как: «Почему ты сделал именно так? А что бы произошло, если бы ты сделал это иначе?»

Есть и другие способы построения активов. Многие навыки межличностных отношений, которыми необходимо обладать профессионалу, заключены в навыке, который я называю «тест пригодности пилота». Авиакомпании учат своих стажеров искусству обращения с пьяным хулиганом на высоте 35 000 футов. Они также учат тому, что именно необходимо сказать, чтобы вызвать желаемый успокаивающий эффект. Однако знать, что нужно говорить, это одно, а уметь это сказать – совсем другое.

То же самое относится и к навыкам консультирования. Как, например, вы скажете клиенту, что тот неправ, не грубя, не вызывая конфликта и не слишком умничая? Чтобы сделать это правильно, нужны не знания, а опыт, и профессионал, не имеющий такого опыта, может не рассчитывать на хорошие перспективы своей карьеры. Ответ, конечно, заключается в опыте. Но это опыт, в котором есть место поражению, наблюдению за собой, попыткам применить другие подходы. Он требует работы над своей ролью. Некоторым из нас удается быстро развивать эти навыки простым повторением одних и тех же ситуаций, стоя перед клиентами. Но большинству не помешает немного «домашней» практики, особенно если вы снимете весь этот процесс на видеопленку.

Неплохо было бы выполнить несколько совместных проектов с профессионалами из других областей. Мы учимся и развиваемся, приобретая опыт. Вы научитесь новому, если примете участие в совместном проекте с другими профессионалами. Такое обучение нельзя заменить никаким чтением или беседами с коллегами. Определите, кто мог бы вас научить чему-нибудь, и найдите способ поработать (даже если это предполагает кросс-продажу услуг вашему клиенту) именно с этим человеком.

Заключение

Независимо от того, сколько вам лет – 25 или 55, всегда необходимо думать о том, в каком направлении движется ваша карьера. Вот несколько вопросов для размышления:

• В чем именно возросла ваша ценность на рынке по сравнению с прошлым годом?

• Каковы ваши планы по увеличению собственной ценности на рынке по сравнению с прошедшим периодом?

• Какие навыки вы планируете приобрести или улучшить в следующем году?

• Каков стратегический план развития вашей собственной карьеры в следующие три года?

• Что вы можете предпринять для вашей дальнейшей специализации на рынке в ближайшем будущем?

• В чем вы хотите прославиться?

Глава 14

Как создать человеческий капитал

Менеджеры организаций, оказывающих профессиональные услуги, тратят уйму времени на маркетинг и продажи. Но лишь немногие из них думают о развитии «продукта», качество которого заставляет клиентов покупать услуги: о знаниях и профессиональных навыках сотрудников фирмы.

Повсеместно изобилуют попытки быстрого решения всех проблем в этой области. Предположим, фирме нужно войти в новую нишу на рынке. Для этого нанимают новых сотрудников, а если необходимо укрепить позицию партнеров в какой-либо области, то их посылают на курсы повышения квалификации. Если нужно научить младших сотрудников чему-то новому, готовят инструкции и обязывают их посещать воскресные семинары.

Каждый из этих вариантов, безусловно, имеет право на существование. Но это лишь «глазурь на пироге». Для того чтобы увеличить человеческий капитал, т. е. групповое мышление, знания, опыт и способности сотрудников организации, требуются непрерывные усилия.

Трудно дать точное определение понятию профессиональный навык. Настоящая ценность профессионала оценивается не столько тем, что он знает, сколько тем, что он реально может делать: интервьюировать клиента, завоевать его доверие и расположение, узнать о его потребностях и предложить ему варианты решения той или иной проблемы. Если профессиональные знания можно легко систематизировать и передать другим, то профессиональные навыки можно обрести только в процессе работы.

Как и любое другое искусство, профессиональное мастерство можно приобрести в процессе обучения, и потому в интересах организации заботиться об эффективности обучения своих сотрудников. Развивая навыки младших исполнителей, организация вкладывает средства в единственный ресурс, который она продает на рынке: профессиональные умения и талант. Так почему же этот процесс игнорируют многие организации, оказывающие профессиональные услуги?

Распределение работы

Обсудим, например, систему распределения сотрудников на проекты. Многие фирмы признают, что характер работы, поручаемой исполнителям младшего звена, клиенты, отрасли и те люди, с которыми им приходится работать, определяют возможные пути их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются с приобретением опыта, а опыт создается грамотным распределением обязанностей.

Однако, несмотря на все это, часто используется бессистемный подход к распределению сотрудников на проекты. Хотя и существуют специальные отделы, отвечающие за распределение сотрудников, их права очень ограниченны. Исполнители низшего звена привлекаются к выполнению проекта, если он представляется не слишком сложным, или отдаются во власть более опытному сотруднику, если тот твердит о необходимости привлечения таких работников. На многочисленных конференциях обсуждаются пути долгосрочного развития организации, а на практике кадровый состав продолжает распределяться согласно принципам краткосрочного развития.