Чтобы выжить в существующих условиях распределения работников, младшие сотрудники должны проявлять инициативу. Они должны различать явно рутинные и желаемые проекты. Нужно искусно лавировать, чтобы получить искомую работу: завоевывать расположение одних партнеров и тактично уклоняться от работы с другими. Необходимо знать, когда стоит выкладываться на скучной работе, чтобы в конце концов получить возможность работать на действительно ст?ящем проекте. Короче говоря, исполнители младшего звена должны уметь «продавать» себя внутри организации и обращать на себя внимание партнеров, чтобы те делились с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуются харизма, некоторые черты политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами.

В такой дарвинистской системе выживают сильнейшие. Перспективным работникам легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются вверх. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных проектов, где возможности приобретения новых знаний ограниченны: они спускаются вниз. Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается.

Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низшего звена и специалистов высшего звена из-за ограниченных возможностей роста и высокой текучести кадров. При таком раскладе инвестиции в развитие навыков исполнителей низшего звена могут оказаться напрасными. Обучение в этом случае проводится на условиях жесткого отбора, на избирательной основе. Только «звездам» партнеры уделяют внимание и предоставляют возможности для развития навыков.

Не все организации могут использовать столь ошибочную и убыточную систему. В большинстве случаев развитие навыков у максимального количества молодых сотрудников просто необходимо; только так фирма может аккумулировать и поддерживать знания и навыки, которые она продает. Организации должны уделять больше внимания работе с кадрами и отделами, определяющими кадровое соотношение на проектах, для того, чтобы учесть требования клиентов к качеству работы, разработать эффективную стоимостную политику, принимая во внимание скорость работы и предпочтения работников организации.

Управлять системой распределения сотрудников на проекты непросто: несмотря на то что в состав распределительных комитетов входят специалисты высокого класса, бывает сложно распределить людей по проектам, действуя привычными способами. Более того, приоритеты быстрого получения прибыли могут возобладать над долгосрочными целями. Для того чтобы заставить систему работать, организация должна признать необходимость ее существования и настроиться на ее успешное функционирование. В большинстве фирм работа такого комитета должна находиться под личной ответственностью руководителя.

Наставничество

Распределение работников на проекты – только часть истории. Молодой профессионал может приобрести обширный опыт, который отнюдь не гарантирует получения нужных навыков. К сожалению, ему трудно отличить нужные навыки от ненужных. Поэтому необходимо направить его усилия на приобретение знаний и навыков, т. е. организовать хорошее наставничество.

Один работник из числа исполнителей высшего звена сказал мне об этом: «Если я хочу, чтобы мои сотрудники приобрели новые знания и опыт, то включаю их в процесс планирования работы и делаю все для того, чтобы они осознали свою роль в общем деле, а по завершении проекта объясняю новое. Их присутствие на встречах с клиентами не принесет пользы, если не объяснить им, почему я вел себя именно так, а не иначе. Они пока не могут определить и понять влияние контекстно-зависимых факторов на принимаемые мною решения. Я не пытаюсь натаскать их в каких-то вопросах – я пытаюсь учить их рассуждать так же, как я».

Быть хорошим наставником непросто. Требуется неподдельное стремление помогать молодым сотрудникам, а не желание просто оценивать результаты их работы. Наставник должен убедиться, что кадровые назначения позволяют выполнить напряженные, но осуществимые задания и что по окончании проекта сотрудником будет получена обратная связь, в которой будет оценено и то, что хорошо, и то, что требует проработки.

Упомянутый выше специалист серьезно относится к обязанности обучения своих работников. Но так делают не все. Нередко можно слышать жалобы молодых сотрудников на отсутствие должного внимания и практических советов со стороны партнеров, на которых они работают. А партнеры, в свою очередь, воспринимают их запросы как неразумные, отнимающие б?льшую часть их драгоценного времени.

Определенно, наставничество – это большие инвестиции времени в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Тем не менее структура многих организаций, методы оценки производительности и внутренняя культура препятствуют передаче навыков. Такие обязанности, как обслуживание клиентов и получение новых заказов, замечаются быстрее и оплачиваются лучше. Так, если система компенсации работы партнеров направлена на краткосрочное получение прибыли и поощрение высоких ставок, то на работу с исполнителями младшего звена не остается времени и сил.

Компании, оказывающие профессиональные услуги, так же, как и индустриальные компании, жертвуют возможностью построения долгосрочной прибыли в угоду текущим потребностям. Тренинги не поощряются, а процесс обучения пускается на самотек. Рассуждают так: «Это удел тех, кто получает от этого удовольствие, или тех, кто больше заботится о развитии организации, чем о себе».

Но наставничество может принести пользу довольно быстро. В мире профессионалов, чувствительном к изменению ставок оплаты труда, организации не могут позволить себе тратить время профессионалов на завершение той части работы, которую не могут выполнить плохо подготовленные исполнители младшего звена. Клиенты всегда готовы переплатить, лишь бы работа выполнялась лучшими профессионалами. Чего они действительно не хотят, так это финансировать некачественно проведенное обучение исполнителей низшего звена. Времена, когда исполнители низшего звена получали навыки, на равных присутствуя на встречах с клиентами (что соответствующе оплачивалось), давно прошли. Но такая практика остается прекрасной возможностью для приобретения опыта (с последующим разбором полетов), и организации должны рассматривать это как инвестиции в развитие своих сотрудников.

Наставничество для многих организаций уже не является альтернативой, а становится обязательным атрибутом. Для быстрорастущей организации необходимость его очевидна. Но даже в организации с низкими темпами роста и большой текучестью кадров трудно переоценить важность проведения тренингов: как иначе поддерживать привлекательность организации в кругу потенциальных работников, что еще можно сделать, чтобы у них не пропало желание работать в организации, несмотря на ограниченные возможности роста. Тренинги становятся одним из самых лучших решений: они оставляют шанс на то, что сотрудники останутся работать в организации, даже если она не предоставит им возможности подняться до партнерского уровня.

Обучение партнеров

Пребывание в должности партнера не исключает необходимости дальнейшего развития навыков. Старшие партнеры должны продолжать обучать младших партнеров.

Отсутствие системы передачи навыков от старших партнеров к младшим особенно заметно в фирмах, основатели которых являются и основными продавцами, а младшие партнеры занимаются в основном исполнением заказов, а не их поиском. Но проходит время, и основатели фирмы отходят от дел, что немедленно сказывается на результатах ее работы. Появляются большие проблемы с маркетингом и сбытом, а партнерам приходится самостоятельно осваивать недостающие навыки.

Порой отсутствие программ развития приводит к ситуации, когда весь опыт конкретного направления деятельности организации сосредоточен в голове одного-единственного партнера (или небольшой группы сотрудников). При роспуске этой команды специалистов (по любым причинам) организация становится практически неспособной обслуживать свой сегмент рынка.