Таким же образом можно отделить факт продолжительного пребывания в должности от партнерства как такового. Специалист может быть принят на работу без гарантии получения статуса партнера, да и партнерство во многих организациях уже не является следствием продолжительного пребывания в должности. Кроме того, если партнер перестает соответствовать профессиональным стандартам, то его, подобно старшему сотруднику любой крупной корпорации, могут вежливо попросить написать заявление об увольнении.

Возможность участия в разработке политики организации также может быть отделена от партнерства. Во многих фирмах существует деление на два класса партнеров: номинальные и реальные. Последние всецело обладают властью и участвуют в принятии всех важных решений. Они редко консультируются с номинальными партнерами, и до тех пор, пока существуют партнерские голосования, будет иметь место тенденция «формального согласия» номинальных партнеров с решениями реальных партнеров. Я не утверждаю, что это оптимальный способ управления организацией, хотя и он имеет свои преимущества: отделение участия в партнерстве от разработки политики организации.

Автономия таким же образом зависит от ранга. В некоторых фирмах партнеры полностью автономны при условии участия в общефирменной системе деления прибыли. В других организациях младшие партнеры продолжают действовать под управлением руководителей отделов и старших партнеров. Уровень предоставляемой партнерам (и ожидаемой ими) автономии – это функция внутренней культуры организации и ее выбор. Этот уровень не предопределен изначально.

Наконец, статус: внутренний и внешний. Важность партнерства как знака внутреннего статуса в значительной степени относительна, что во многом зависит от самосознания организации. В организациях с хорошо развитым классовым сознанием различию статусов партнера и непартнера придается огромное значение. Здесь партнеры обладают королевскими привилегиями, а все остальные являются «просто сотрудниками»: превалирует менталитет «мы – они». В таких организациях ценность партнерского статуса просто неизмерима.

Однако необязательно должно быть именно так. В других организациях сотрудники непартнерского звена работают в составе влиятельных комитетов, принимают на себя значительную ответственность и в условиях внутренней культуры организации пользуются таким же уважением, как и партнеры. Различие статусов (которое все же остается) минимизировано, и привилегии рангов пресекаются. Неудачная попытка достижения партнерского уровня или отказ в получении статуса партнера имеет, конечно же, свои отрицательные стороны, но «потерей лица» не грозит. В таких организациях велика вероятность удержания профессионалов, которым не удалось занять партнерскую должность.

Внешним статусом также можно управлять. Многие перестали проводить различия между своими сотрудниками вне организации в зависимости от занимаемой ими должности. Так, один из профессионалов, которого я хорошо знаю, называет всех «коллегами», независимо от продолжительности времени работы в занимаемой должности, дохода, внутреннего статуса, круга обязанностей и достижений. Внутренние титулы могут использоваться для отражения круга исполняемых обязанностей (менеджер, руководитель отдела, глава исполнительного комитета), но во внешнем мире все сотрудники имеют одинаковый ранг. Это не доказывает, что внешний статус не зависит от репутации, производительности и прочего, но организация не стремится его подчеркивать. Внешний статус зависит от личных возможностей, а не от той или иной ступени иерархии должностей организации.

Так что же все это значит? Это значит, что организации, оказывающие профессиональные услуги, обладают большими возможностями в распределении привилегий, действуя «жестче» или «мягче». У них есть возможности для оценки результатов и проведения различий между людьми, чтобы не орудовать «кувалдой» при принятии решений о назначении на должность партнера. «Развязав мешок» с партнерскими привилегиями, можно добиться удержания в организации сотрудников, даже не назначая их на партнерские должности.

Глава 18

Преодоление кризиса на рынке труда

Организации, оказывающие профессиональные услуги, конкурируют на двух рынках: на рынке клиентов и на рынке труда. Но большинство стратегических устремлений таких организаций обращено к рынку клиентов. Для многих из них стратегия – это просто другое название маркетинга. Вопросы развития и сохранения человеческого капитала, такие как подбор персонала, тренинги и профессиональное совершенство, рассматриваются просто как административные детали, а не как конкурентная стратегия. Все это, однако, следует изменить.

В ближайшие десятилетия способность привлекать, развивать, удерживать и использовать персонал станет единственным фактором, определяющим успех организации, оказывающей профессиональные услуги.

Откуда это известно? Обычная демография. С середины шестидесятых шел постоянный прирост рабочей силы в развитых странах, что было результатом повышенной рождаемости после войны. Например, в США число работающих людей в возрасте от 25 до 34 лет выросло за 1965–1985 гг. с 17 до 23 % населения. Похожий рост наблюдался в любой экономически развитой стране.

Увеличение населения не было единственной тенденцией роста профессиональной рабочей силы. В этот же период в большинстве стран выросло число работающих женщин. К тому же в этом поколении было больше людей с университетским образованием, чем во всех предыдущих, и это также благоприятствовало работе рекрутинговых организаций.

В такой ситуации пренебрежение вопросами рынка труда было понятным: зачем беспокоиться о том, чего и так в избытке. Однако ситуация начала меняться. Во всех экономически развитых странах начиная с 1985 г. уменьшается число людей в возрасте от 25 до 34 лет, и этот процесс еще не прекратился. В ближайшие 15 лет в США их число снизится с 23 до 17 % от общей численности населения.

Картина меняющегося предложения должна рассматриваться с учетом того, что происходит со спросом на работников этой сферы. Большинство наблюдателей из развитых стран мира заметили смещение акцентов к «экономике знаний». Спрос со стороны организаций любых типов на образованных людей с несколькими годами опыта работы возрастает, и у них есть больше возможностей для построения карьеры, чем у людей, выросших в период повышенной рождаемости.

Чтобы понять последствия снижения спроса, задумайтесь над следующими данными: «нефтяной шок» в начале 70-х годов был вызван 5 %-ным уменьшением мировых поставок нефти. А организации, оказывающие профессиональные услуги, столкнулись с 25 %-ным уменьшением рынка непартнерской рабочей силы. Это приведет к катастрофической нехватке людей, что скажется и на рынке.

Как доказательство меняющегося дисбаланса спроса и предложения можно было рассматривать рост начального уровня заработной платы в организациях, занимающихся бухгалтерским учетом, юриспруденцией и консультационным бизнесом, с конца 80-х годов в США. Эти тенденции были завуалированы спадом начала 90-х годов, когда еще казалось, что существует избыток потенциальных работников. Однако изучение статистических данных ясно показывает наличие дисбаланса спроса и предложения, что в полной мере проявится с окончанием спада.

От ресурса богатого к ресурсу ограниченному

Чтобы ясно представить последствия изменения дисбаланса спроса и предложения или трудовых ресурсов, вообразите себе такую картину: вы добываете золото и делаете из него украшения, причем в ситуации, когда золото стоит дешево и его очень много.

Как бы вы стали разрабатывать рудник в этом случае? Стали бы вы скрупулезно отыскивать каждую золотинку или удовлетворились бы самородками, которые легко добыть, а все остальное просто выбросили (система «вверх или в сторону»)? Когда золота в избытке и оно дешево, не стоит затрачивать усилия на переработку руды среднего качества для получения конечного продукта: будет быстрее и дешевле разрабатывать лишь крупную жилу. Также идут процессы и на рынке труда. При избытке предложения текучесть кадров в организациях, оказывающих профессиональные услуги, была высока, поскольку на работу стремились брать тех работников, которые старались пройти все ступени и стать владельцами или первоклассными специалистами, и мало внимания уделялось вопросам превращения обычных сотрудников в профессионалов. В большинстве организаций люди стремились получать знания сами или не делали этого вовсе. И это была самая подходящая политика работы для богатой кадровыми ресурсами среды.