Кто должен быть тренером?

Из предыдущих рассуждений ясно, что один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров (такое возможно лишь в очень маленьких фирмах). Соответственно, тренировка должна стать делом не одного лишь управляющего партнера, но и руководителей департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то что руководители отдельных департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда действуют сообразно ей. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю вопрос: «Если бы у вас был еще один дополнительный день в рабочей неделе, который вы могли бы посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, то что бы вы делали в этот день?» Наиболее часто встречается такой ответ: «Проводил бы время со своими партнерами». «А конкретней?» – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий помогло бы быстрее достичь успеха. «Тогда почему вы не делаете этого в ходе работы?» – спрашиваю я. «Слишком заняты, – отвечают они. – Мы должны заниматься работой с клиентом».

Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим аргументом. Рассмотрим действия руководителя группы из десяти партнеров с годовой выручкой в 8 миллионов долларов и прибылью 3 миллиона долларов (естественно, вы можете заменить числа в этом примере своими). Один день рабочей недели – это 20 % рабочего времени руководителя. Предположим, что в году 2500 рабочих часов. Исключить из недели один рабочий день – значит уменьшить количество оплачиваемых часов руководителя на 500. (Предположим, лидер старается поддерживать на подобающем уровне все остальные действия, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает оплачиваемое время на 500 часов.) Если ставка лидера – 400 долларов в час, то 500 часов – это 200 000 долларов. Какова вероятность того, что, посвящая один день в неделю управлению практикой, лидер окупит инвестиции в 200 000 долларов? Если лидер имеет хоть какие-то навыки, вероятность должна быть очень высока, возможно более 99 %. Это невольно заставляет задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять и два дня в неделю!

Этот анализ призван показать, что оказание помощи другим людям является для лидера более экономически выгодным. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать более успешными, а не сосредотачиваться только на собственных действиях. Работа лидера состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы или лучшим продавцом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.

Оценка лидера практики

Поскольку основная работа лидера практики заключается в содействии успеху команды, самих лидеров нужно оценивать, основываясь на том, как хорошо они справляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь только на индивидуальной производительности (на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов и т. д.), так как все это способствует установлению противоречия между тем, что их просят делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности. Вместо этого лидеры должны оцениваться на основе общих результатов работы группы, которой они управляют (суммарные доходы группы, суммарное получение заказов группой).

Помимо всего прочего лидеры должны получать обратную реакцию на свои действия. Как и любой другой партнер, лидер практики имеет своих клиентов. Однако главными клиентами руководителя являются не внешние клиенты, а партнеры фирмы. Чтобы гарантировать успешное выполнение лидером своей роли, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, применяют систему обратной связи. Каждый из партнеров анонимно оценивает работу лидера (рис. 19–1). Полученные данные сводятся в таблицу третьим лицом, и лидер (а в некоторых случаях и руководство) получает итоговые результаты.

Хотя многие организации нарушают это правило, очень важно, чтобы лидеры не получали денежной компенсации просто за «должность», т. е. нельзя автоматически устанавливать более высокий уровень оплаты за принятие на себя обязанностей наставника. Подобно всем остальным, они должны получать деньги за выполнение работы. А их работа – это эффективность всей руководимой ими группы. Такая модель вознаграждения должна помочь лидеру в выполнении его роли, причем и все члены группы будут знать, что единственная возможность для лидера достичь успеха – помочь преуспеть всем членам группы. Это должно подхлестнуть их готовность принимать руководство и предложения лидера.

Управленческая нагрузка

Естественно, успешно выполнять обязанности лидера (рис. 19–1) может лишь человек талантливый и даже больше: желающий принять на себя ответственность за выполнение работы согласно перечисленным критериям. Не каждый может быть таким. Чем больше времени я работаю с организациями, оказывающими профессиональные услуги, тем больше понимаю, насколько различны навыки, нужные для того, чтобы стать выдающимся профессионалом, и требуемые для того, чтобы быть эффективным руководителем, и насколько велика может быть роль руководителя.

Как правило, в течение дня профессионал способен сосредоточиться на одном или двух серьезных проектах, и, возможно, к концу дня прогресс в работе будет ясно виден. Рабочий день менеджера, управляющего профессионалами, разбит на многочисленные маленькие куски, отличающиеся удивительным разнообразием: разбор ситуации с рассерженным клиентом, решение персональных проблем сотрудников, анализ финансовых отчетов, проведение интервью с потенциальными работниками, одобрение различных административных решений, работа над новой деловой презентацией и тысяча других вопросов, каждый из которых важнее другого и требует напряженного внимания. Способность быстро переключаться – одна из наиболее важных черт руководителя, как и способность непрерывно оценивать и расставлять приоритеты.

Руководитель должен научиться жить в условиях более высокого уровня неопределенности и риска, чем партнер. Его успех или неудача, к лучшему это или к худшему, находится в его собственных руках, т. е. зависит от того, что он делает. Руководитель достигает своих целей, организуя работу других людей, и его успех – дело не только его рук. Результаты работы партнера часто ясно видны, и реакция клиента на его работу не заставляет себя долго ждать. Однако в отношении руководителя само определение «успеха» является менее ясным, и обратная реакция на достижение этого самого успеха более размыта и плохо определяема. Редко когда руководитель может возвращаться домой, зная, что сегодня было сделано что-то конкретное и существенное.

Руководитель профессионалов должен также обладать способностью «обратного отскока». Как выразился Дэвид Огилви в своей работе «Огилви о рекламе» [5] , генеральный директор организации, оказывающей профессиональные услуги, должен «вдохновлять испуганных людей и служить поддержкой в беде». Профессионалы ищут у своих руководителей вдохновения, энтузиазма и доверия (особенно, когда приходится тяжко). Потакая эмоциям, сопровождающим ежедневные триумфы и поражения, руководитель должен, тем не менее, уверенно вести корабль. Пол Алварез, работающий в компании Ketchum Communications, говорит, что самым трудным и наиболее важным уроком, который ему пришлось усвоить, прежде чем впрячься в менеджерскую узду, стало то, что он должен был действовать согласно принципу «Не существует ни плохих, ни хороших дней».