Чтобы преуспеть, наставник должен быть способен подавить собственные эгоистические наклонности, так как сам характер работы предполагает помощь другим людям, причем оказанную так, чтобы они почувствовали себя успешными и значительными. Работа руководителя – сформировать команду, а не империю. Лучшие лидеры легко отдают честь победы другим и преуменьшают свою собственную роль в успехах. Это черта, которую многие профессионалы могут приобрести, лишь усердно работая над собой.

Работа наставника полна и других стрессов, так как лишь немногие профессионалы любят, чтобы им указывали, что делать. Руководитель должен воздействовать на них, прибегая к силе убеждения и лести даже там, где сам ясно видит решение. Его задача заключается в постоянном поиске консенсуса и борьбе с искушением просто указать, что надо сделать. И особенно важно невмешательство в работу других. Руководители должны позволять профессионалам принимать свои собственные решения (возможно, ошибочные), чтобы дать им возможность развиваться. Так как работа руководителя – учить, он должен быть терпелив к тем, кто все еще пытается учиться. Для многих людей принятие на себя ответственности руководителя означает отказ от самореализации, берущей начало в оттачивании своего профессионального ремесла.

Так как не существует более верных способов привести к упадку организацию, оказывающую профессиональные услуги, чем отсутствие честной конструктивной критики и невозможность противостояния работникам с низкой производительностью, наставник должен также взвалить на себя эмоционально тяжелую задачу обратной реакции на действия сотрудников, а в отдельных случаях и напомнить о возможности прекращения трудовых отношений. Руководители должны также нести ответственность за улаживание конфликтов, особенно по поводу использования ресурсов. При управлении ресурсами группы им приходится быть посредниками между партнерами, решающими, кто какого сотрудника получит, кто какую цель преследует и кому дается такая возможность.

Наставления требуют времени, терпения и изобретательности. Эта работа часто разочаровывает и только иногда окупается сторицей. Лидер должен взаимодействовать с другими таким образом, чтобы критика воспринималась как помощь, а не как вмешательство. Он должен просить людей так, чтобы не обидеть их и не вызвать отпор. Это требует определенного стиля, который заключается в том, что общение с лидером – это не начальственные указания или контроль с его стороны, а личный ресурс каждого. Хорошие лидеры в беседе с персоналом поддерживают мотивацию и демонстрируют свой энтузиазм. Цинизм и волнение заразительны, поэтому столь важен способ общения, которого придерживается лидер.

Необходимым требованием лидерства в организации является способность завоевывать доверие других. Доверие еще не подразумевает, что каждый работник непременно соглашается с лидером. Доверие – это твердая уверенность в том, что лидер знает, что он говорит, что лидер заботится. Все это управляется не корыстью или эгоизмом, а верой в то, что он действительно служит долгосрочным целям организации. Люди, которых он тренирует, должны верить, что мотивы наставника чисты: наставник не авторитарен, он действительно старается помогать. Наставник должен заставить людей верить, что их просят измениться не для того, чтобы наставник хорошо выглядел или чтобы выросла репутация фирмы, а ради того, что эти изменения дадут им самим.

Как ни прискорбно, во многих фирмах назначение на должность лидера представляет собой некую форму награды. Эта должность достается или наиболее заметному, или более старшему, или лучшему среди всех партнеров: например, тому, кто приносит больше заказов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться как роль или как ответственность, а не как титул, продвижение по службе или награда. От лидера требуется умение выполнять очень специфическую и трудную работу. Естественно, лидеры не смогут быть эффективны, если они не заслужили профессионального уважения своих коллег. Они должны иметь за спиной успешно выполненные проекты, чтобы просить выполнять их других. Они должны быть хорошими профессионалами. Но, как и в спорте, тренер не обязательно должен быть лучшим игроком, чтобы хорошо тренировать.

Обнаружить хороших наставников в профессиональной организации непросто. Очень немногие обладают «естественными» навыками наставничества. Еще меньше тех, кто готов отказаться от части своей практики и взять на себя обязанности наставника. Однако при желании навыки тренинга могут быть развиты. Рассматривая в совокупности и редкость, и силу хорошего тренинга, вполне уверенно можно сказать, что успех фирмы основан на способности находить лучшее в людях.

Глава 20

Как создать стратегию

Несколько лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими планами большинства основных игроков на одном из рынков профессиональных услуг. В каждом из планов был тщательно проанализирован рынок, на основании данных о росте, прибыльности, потребности в услугах и многих других показателей были выбраны наиболее перспективные отрасли. Были выделены наиболее привлекательные и наиболее вероятные клиенты, а также те виды услуг, которые им могут потребоваться.

Каждый анализ бил «в десятку». В результате стратегический план каждого звучал приблизительно так: «Мы хотим добиться того, чтобы такие-то компании из такой-то отрасли стали нашими клиентами и потребляли такие-то услуги».

В этом не было ничего неправильного, кроме того, что все компании наметили одних и тех же клиентов в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Можно было перемешать все эти планы, заменить имена компаний и раздать их остальным. От знакомства с планами конкурентов никто не стал бы мудрее.

На самом деле компании не выполнили задачу создания стратегии, скорее дошли только до начального пункта. Используя жаргон бизнес-школ, выработка стратегии заключается в «поиске путей создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик». Отбросив всю эту замысловатую терминологию, можно сказать, что основная идея, заложенная в стратегию, одна – это то, каким образом мы добьемся, чтобы наши услуги были более интересны клиентам, чем услуги, предлагаемые конкурентами.

После того как определены целевые рынки, компания должна заняться более трудной задачей: разработкой того, как именно она будет конкурировать. Очевидно, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, но затрагивает внутренние процессы организации работы фирмы: как изменить процесс оказания услуг так, чтобы клиенты получали больше дополнительных выгод, чем могут предложить лучшие конкуренты.

Рассматривая проблему разработки стратегии под этим углом, можно заметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в поиске путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов. Каким же образом реализовать задуманное? В табл. 20–1 сведены основные (неисчерпывающие) подходы к созданию стратегии.

Цель компании не в том, чтобы добиться положительного ответа на каждый вопрос (это было бы нереалистично) – а в том, чтобы найти две-три позиции, в которых мы будем лучше других с точки зрения клиента.

Что должна содержать стратегия?

Естественная, но не лучшая тенденция при создании стратегии – фокусирование основных усилий на новых задачах. Обычно рассматриваются такие вопросы: «На какие новые рынки мы должны выйти? Каких новых клиентов фирма хочет обслуживать? Какие новые услуги мы хотим оказывать?» Новые услуги и рынки, новая специализация, открытие нового офиса могут играть, а могут и не играть роль в развитии фирмы, но редко имеют значение для увеличения прибыльности или конкурентоспособности существующего бизнеса.