С другой стороны, улучшение конкурентоспособности существующей практики будет иметь гораздо большее значение для фирмы, так как эти изменения могут распространиться на весь бизнес.

К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения поведения партнеров.

Согласно табл. 20–1, изменения обычно касаются новых операционных методов, нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию, согласно которой партнеры ведут дела так же, как и раньше, а фирма занимается открытием новых офисов или разработкой новой специализации.

Конечно же, надо задумываться и о новой специализации, и об открытии новых офисов, но думать необходимо о развитии не только новых направлений, но и ключевых внутренних процессов. Развивать только что-то одно явно недостаточно. Никогда не следует забывать, что на самом деле стратегия заключается в том, чтобы изменить существующую систему и повысить ценность фирмы, работая с теми партнерами, которые у нее есть, оказывая все те же услуги и действуя в тех же рыночных сегментах.

Кто должен разрабатывать стратегию?

Один из наиболее распространенных мифов о стратегии заключается в том, что ответственность за ее разработку лежит на руководстве компании или специальном комитете, который затем убеждает, «продает» ее остальным партнерам.

Существует множество проблем в использовании такого подхода. Во-первых, большинство компаний состоит из подразделений, предоставляющих разные услуги различным группам клиентов, поэтому любые попытки ставить вопросы (см. табл. 20–1) на уровне фирмы бесполезны. Так, в рамках одной фирмы юридическое подразделение для достижения конкурентных преимуществ должно делать то, что в корне отличается от деятельности отдела по работе с недвижимостью. Консалтинговое подразделение аудиторской фирмы должно вести дела совершенно иначе, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги фирмы более ценными, должно зависеть от вида оказываемых услуг.

В большинстве случаев трудно определить, чем в целом одна фирма отличается от другой. Клиенты охотно обсуждают сильные и слабые стороны конкретной работы компании, но редко могут сравнить фирмы в целом, если только они не предоставляют одну и ту же услугу. Поэтому любые попытки разработать стратегию на уровне руководства фирмы, спустить ее вниз и добиться реализации будут провалены.

Существует и другая проблема при планировании сверху вниз. Если группа разработала ви?дение, она должна еще и «продать» его другим партнерам, чтобы добиться полноценной реализации. Именно в невозможности этого и заключается проблема внедрения стратегии. Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им нельзя навязать метод действия, их можно только убедить. Простая демонстрация итогов применения стратегии, разработанной другими, вряд ли будет лучшей тактикой убеждения.

Любая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует иной модели поведения, в основном поведения партнеров. И ясно, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру, изменятся система вознаграждения и сферы ответственности. Поэтому любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Необходимо убедить партнеров в том, что предлагаемые изменения важны для них и будут стоить тех усилий, которые от них требуются.

Все вышеперечисленное говорит о том, что профессионалы сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут затем внедряться. Если же рекомендации будут навязаны кем бы то ни было извне – исполнительным комитетом, внешним специалистом и т. д., внедрены они не будут.

Поскольку стратегия описывает не только то, что фирма хочет достичь, но и то, как она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифицированные специалисты, на чьи плечи в конечном счете и ляжет ответственность за реализацию разработанного плана действий. Эти люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны нести ответственность за разработку и представление стратегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.

Лучший способ разработки стратегии заключается в том, чтобы выполнить б?льшую часть работы на партнерском уровне. Это значит, что каждое направление (или региональное отделение) разрабатывает собственную стратегию, которая должна быть представлена руководству компании и проверена с помощью ряда вопросов (табл. 20–2) о том, как они собираются добиться улучшения конкурентоспособности. Руководство компании в этом случае выступает как скептически настроенный друг, все подвергая сомнению и постоянно ставя вопросы: «Почему так?», «Какие доказательства?», «Какие причины?», «Кто и как будет делать это?», «Чем ответят наиболее сильные конкуренты?», «Что будет делать ваш департамент, чтобы помочь другим?»

Это чрезвычайно важная стадия планирования.

Как правило, при первом обсуждении выявляются слабые места, и готовившая план команда отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В большинстве случаев этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, требующего определенных форм инвестиций. После того как руководство ознакомится со всеми презентациями, настает время для выработки стратегии фирмы. Выслушав аргументы всех лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, необходимо выбрать наиболее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой выбор, руководство может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые были не одобрены и не заложены в план финансирования.

В некоторых фирмах специально созданная группа может пригласить для участия в процессе подготовки стратегии других специалистов либо в качестве дружески настроенных скептиков во время презентаций, либо на этапе принятия общефирменного решения. Это может быть обусловлено и стремлением сохранить согласие внутри фирмы.

В результате такого процесса заключаются контракты между руководством компании и руководителями различных направлений. В них должны быть отражены измеряемые цели, общий план работы, план инвестиций, план поддержки. Также неплохо иметь возможность периодической оценки реализации стратегии на важных этапах. Для этого следует ответить на один-единственный вопрос: «Когда мы сможем оценить достигнутый прогресс и как его можно измерить?»

Что еще важно сказать о стратегии, так это то, что ее разработка не единовременное событие, а постоянный процесс, связанный с изменениями. Стратегия представляет собой механизм, который заставляет каждого лидера практики постоянно задумываться о том, как организованы внутренние процедуры, куда он движется и как планирует конкурировать.

В очень многих компаниях разработка стратегии ведется дискретно. Фирмы пытаются предсказать, куда пойдет рынок, и подготовиться к этому. Это порочный подход. Рынок консалтинговых услуг слишком изменчив, чтобы делать ставку на единое ви?дение будущего. Помимо этого, как было сказано выше, большинство аналитических задач по выяснению «куда пойдет рынок» заканчивается тем, что все конкуренты приходят к одним и тем же выводам.

Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, это скорее попытка создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют обследовать рынок постоянно, а не довольствоваться однажды проведенным маркетинговым исследованием. Необходимо периодически проверять существующие методы работы, критически оценивать их и отыскивать пути улучшения, т. е. совершать действия, которые вряд ли отразятся на месячном отчете о прибылях и убытках, но тем не менее важны для компании.