Описанный процесс выработки стратегии не заключается в упражнениях в области разработки бюджетов или целей. Много раз подобные действия заканчивались неудачей в связи с недооценкой сложностей, связанных с реализацией разработанных идей. Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени (скажем, 20 %), определяя цель, которой они хотят достичь, а в оставшееся время разрабатывать план реализации задуманного.

Бумажная работа должна быть сокращена до минимума. У менеджеров не надо требовать письменных планов, а только лишь интерактивную презентацию – несколько слайдов. Выгоды такого процесса заключаются в размышлениях о том, что происходит в компании, в разработке и реализации планов по улучшению внутренних процессов. Слишком много стратегических планов не было подвергнуто описанному выше анализу, а потому они лежат непрочитанные и нереализованные. Единственная часть стратегии, имеющая смысл, – это план мероприятий, т. е. ответы на вопросы, что необходимо сделать, когда это надо выполнить и кто будет ответственным.

Все то, о чем мы говорили выше, может быть сформулировано следующим образом: задача руководства компании состоит не в разработке стратегии, а в том, чтобы стратегия была разработана. Не дело руководства размышлять о конкурентоспособности, его задача – добиться от руководителей подразделений, чтобы они провели такой анализ. И это не значит, что управляющий партнер игнорирует или делегирует свои обязанности. Скорее это означает, что он действует как требовательный тренер, «совесть», а не как босс и повелитель.

Этот процесс разработки стратегии в корне отличается от того, что идет в промышленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие профессиональные услуги, отличаются от индустриальных фирм. Руководитель промышленной компании в отличие от лидера организации, оказывающей профессиональные услуги, имеет достаточно власти, чтобы реализовать однажды выработанный план действий. Производятся одни и те же или очень похожие продукты, и можно уверенно заявлять, что некий способ производства самый лучший. В фирме, оказывающей профессиональные услуги, каждый партнер, действующий автономно, сам решает, какой вариант оптимальный, а потому разработка стратегии снизу вверх – единственный путь к созданию общей стратегии фирмы.

Личное стратегическое планирование

Концепция планирования снизу вверх должна распространяться и дальше. Я знаю, что в наиболее успешных фирмах партнеры действуют так, словно у каждого есть план развития собственной карьеры. Они знают, с помощью чего могут добиться особой ценности на рынке и как они это сделают.

При такой постановке вопроса стратегию по большей части уже можно считать разработанной. Стратегия всей фирмы в этом случае не более чем глазурь на пироге, состоящем из отдельных партнеров, вед?мых собственными амбициями. К сожалению, слишком во многих фирмах (даже, а может быть, и особенно в тех, в которых разработана общая стратегия) партнеры не имеют обязательств по разработке своих планов развития. И стратегия фирмы (или отделения) не является их стратегией, а скорее навязана им.

Фирма мало чего добьется, если будет разработана единая стратегия, но при этом у партнеров не появится ни собственных целей, ни плана развития карьеры, ни специализации, ни личного представления о совершенстве. И еще раз заметим, что задача руководства фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться, чтобы партнеры разрабатывали ее сами.

Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Задача руководителя – во время этих встреч ставить вопросы: «Что может сделать тебя особенно ценным на рынке в течение ближайшего года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в экспертизе или в какой-либо из технических областей, или в обслуживании определенного типа клиентов? Что ты выберешь? Выбор за тобой, и он важен для всей фирмы. Нам необходимо знать, на чем ты сфокусируешь свои усилия».

Задавая эти вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, он направляет их усилия в единое русло.

В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития компании, так как каждый партнер имеет свое ви?дение развития. На практике же это случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать, что предложенное не поддерживается другими партнерами, и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Может, тебе будет удобнее присоединиться к ним?»

В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды со схожими целями. Возможно, они и не будут сочетаться так, как могли бы, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему.

Роль руководства фирмы в управлении стратегией

Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений основная задача руководства компании заключается в том, чтобы определить, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.

В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменную политику, касающуюся «правил игры», а вторая – определить уровень и правила инвестирования.

Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди имеют достаточную мотивацию для выполнения задуманного? Могут ли какие-либо важные задачи быть невыполненными, потому что наши люди посчитают, что тратить на них время будет не в их интересах?»

Многие компании определяют своей целью маркетинг существующих клиентов. Но в то же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, но при оценке работы партнеров исходят из уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, хотя на деле это является весьма распространенной практикой.

Следовательно, руководство компании должно проверять, есть ли у партнеров возможность развивать конкурентные преимущества сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Перефразируя известное выражение, скажем так (и это будет верно при некоторых ограничениях): «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».

Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно проводить политику, определяющую правила игры и включающую:

• оценку производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?);

• прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?);

• систему начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?);

• отбор, определение должностных обязанностей и оценку лидеров практики;