• процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества.

В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов, стоимость которых выше некоторой определенной суммы, что позволяет получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. Это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и агитация. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений. Эта фирма как-то решила ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты исследования стали основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения о важности управления персоналом или о профессиональном отношении к работе, обозначенные в миссии компании.

Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. Если фирма хочет быть лидером завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, то, естественно, необходимо устанавливать приоритеты.

Как уже говорилось, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руководства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть более важным, чем стимулирование менеджмента на то, чтобы такие предложения были сделаны.

Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и уменьшение доходов. Как говорится, «если кто-то инвестирует, то кто-то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой осуждения за недостижение финансовых целей.

Поэтому важной задачей руководства является создание возможностей для инвестиций, принимая во внимание нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. Но вариант разработки стратегии снизу вверх, описанный здесь, сможет обеспечить этот процесс.

Первый ход

Перед тем как приступить к разработке стратегии, надо найти ответ на два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задаю их членам исполнительного комитета, лидерам региональных практик, а чаще (и лучше) всего партнерам:

a) Если бы у вас была возможность инвестировать на X миллионов долларов больше, чем обычно, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти деньги?

б) Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, систему вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т. д.), что бы вы изменили?

Полученные ответы представляют собой отличную базу для обсуждения основных вопросов стратегии, а именно: «Как мы сможем стать завтра лучше, чем были вчера?»

Глава 21

Быстрое стратегическое планирование

Делается это следующим образом. Необходимо разделить весь коллектив фирмы на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях, или просто на небольшие группы в зависимости от места расположения, типа услуг, вида обслуживаемой отрасли и т. д. Стремитесь к небольшим по численности группам. Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (рис. 21–1), где обозначены следующие четыре основные цели (по одной на каждой странице):

• повысить уровень удовлетворенности клиента;

• улучшить формирование и распространение навыков;

• улучшить производительность (а не просто количество работы);

• получить лучшие заказы.

Под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов, где будет указано следующее:

• предлагаемые действия;

• кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие;

• сколько времени будет потрачено на него;

• к какому сроку будет выполнено каждое действие;

• как мы узнаем, что проделанное действие выполнено.

Вы сообщаете каждой группе, что наставник (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой через четыре-шесть недель и проведет двух– или трехчасовую беседу для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.

Необходимо предупредить, что во внимание принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это лишь цель. Вместо этого они должны написать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z». Нельзя предложить: «Лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Следует указать нечто вроде: «Проводить еженедельные встречи с персоналом, в которых должны участвовать и старшие партнеры, для обсуждения вопросов, касающихся их непосредственной специальности».

Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препятствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно удостовериться в наличии определенного контролирующего центра. В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но заниматься общей координацией должен кто-то один.

При обсуждении планов наставник проверяет их реализуемость. Действительно ли предложенные действия позволят получить нечто новое? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом? Есть ли у нас столько неоплачиваемого времени для выполнения всего этого? Кого еще можно привлечь к данной работе?

Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше сил в выполнение этого плана?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я думаю, вам лучше ограничиться тем, что вы действительно сможете сделать. Помните, нам нужны твердые обязательства!»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но он не должен жестко инструктировать группу, с которой работает.

Он должен дипломатично подвести группу к действиям, которые, скорее всего, будут иметь успех. Этого хочет наставник, того же хочет и группа. При этом ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но и стремление делать больше – пробовать снова.

По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Затем оговаривается дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что – более сложным, чем казалось сначала. На этой встрече помимо оценки прошлого следует обсудить и согласовать новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления.

Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.