Давайте теперь обратимся к показателю «вклад в продажи» (рис. 24–3). Это «квазиколичественный» фактор. Наша вымышленная организация собирает информацию об итогах усилий каждого партнера по развитию бизнеса и присваивает оценку их общему вкладу по шкале от 2 до 5, где 5 – наивысшая оценка. (Используется шкала от 1 до 5, но на практике никогда не присваивается 1.)

Как можно видеть, здесь также наблюдается возрастающая тенденция. В среднем результаты усилий по привлечению клиентов будут приносить высокие очки, что и видно на графике. Как всегда, мы должны смотреть не только на тенденцию, но и на разброс. Здесь он свидетельствует о том, что уровень развития бизнеса влияет на уровень компенсации, но не определяет ее. Сам по себе он «объясняет» 28 % различий в набранных партнерами очках.

Как и раньше, мы должны быть осторожны в вопросе наложения данных. Может случиться так, что партнеры с высоким уровнем ставок оплаты труда являются лучшими и в развитии бизнеса. Метод «множественной регрессии», рассмотренный выше, должен быть применен снова. В этот раз он показывает, что принятие в расчет трех факторов – возраста, уровня ставок и степени вклада в развитие бизнеса – «объясняет» 74 % различий в очках. Эта цифра включает 59 % (возраст и уровень ставок), о которых мы говорили выше, и 15 %, которые объясняются различием усилий по развитию бизнеса (возраст и уровень ставок эти различия объяснить не могут).

Рис. 24–4 показывает, что сумма денег, полученная от клиента, играет определенную роль в установлении размеров компенсации (наблюдается некая возрастающая тенденция), но это не имеет превалирующего влияния (слишком большой разброс). Можно говорить о 21 %-ной корреляции в этом случае, что, добавляя этот фактор к другим, объясняет (в соответствии с неграфическим анализом) еще 2 % различий в очках в дополнение к 74 %, о которых мы говорили выше.

Последние два графика указывают на отсутствие связи (или слишком малую связь) между рассматриваемой категорией и набранными баллами. Так, рис. 24–5 показывает, что существует едва различимая связь между баллами и процентом оплаты счетов («уровень реализации»). Во всяком случае, кажется, что здесь существует тенденция к занижению и «хорошее управление прибылью» как фактор определения количества набранных очков не применялся вовсе. Это не доказывает, что комитет по компенсациям не принимал в расчет этого фактора в отдельных случаях. Но это показывает, что он не применял последовательно выстроенную модель по отношению ко всем партнерам.

Наконец, рис. 24–6 показывает, что наша вымышленная организация, к худшему или к лучшему, в процессе установления размеров компенсации не полагалась всецело на величину персонально оплачиваемого времени партнеров. Здесь необходимо рассказать об интересном, но не слишком часто встречающемся подходе. Если слишком много внимания уделяется количеству оплачиваемых часов отдельного партнера, то у него может появиться стимул к «перетягиванию одеяла на себя». Иными словами, партнер берется за ту работу, которая могла бы быть лучше сделана другими.

Мы рассмотрели каждый из доступных нам количественных факторов. А можем ли мы что-нибудь сказать о качественных факторах, применяемых комитетом по компенсациям? Как минимум следующее: если сложить вместе результаты, что дали все шесть количественных факторов, это объяснит «всего» 76 % различий в набранных баллах (итог – результат применения метода «множественной регрессии»). Поэтому мы можем сделать вывод о том, что комитет по компенсациям при принятии решений о размере вознаграждения работы партнеров все-таки на 24 % полагался на качественные факторы. Мы не можем сказать, были ли какие-то факторы важнее других (качество работы, тренинги младших партнеров, совместная работа и т. д.) или нет (политиканство и т. д.). Но мы показали, что система компенсаций нашей вымышленной организации далека от выведенной формулы. Имеют ли эти 24 % вес в оценке работы или нет? Как всегда, решать самой организации. Но об этом по крайней мере знают партнеры.

К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «За что здесь в конечном итоге вознаграждают?» была значительно снижена. Конечно, полностью она не ликвидирована. Есть еще 24 % в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях, например в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квазиколичественный.)

Осталась также некоторая степень неопределенности из-за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, что же на самом деле вознаграждается? Сложно сказать точно.

Однако прогресс все же есть. При помощи этих простых графиков (и небольших статистических вычислений) мы вместе с партнерами можем определить, что же все-таки происходит в организации. Будь я партнером конкретной фирмы, то легко мог бы сказать, на что мне для набора большего количества очков следует обратить внимание. Например, можно сказать, что возможностям внесения своего вклада в привлечение клиентов уделяется достаточно внимания, а вот вопросам оплаты труда – нет. Мне могут не понравиться такие заключения, но сейчас я знаю, чему я уделяю избыточное внимание, а что, наоборот, страдает от его недостатка. И мне уже не надо беспокоиться о степени доверия комитету.

Следует также указать, что графический/статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама организация. «Точки на графике» еще не указывают, где здесь результаты работы того или иного партнера. Следовательно, этот подход может быть использован и в тех организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике.)

Нередко организации следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, так как боятся неверного истолкования результатов (т. е. вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.

Естественно, любой комитет по компенсациям захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы что, в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для комитета по компенсациям, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает им правильные сигналы.