• анализ новых стратегических инициатив.

Это освобождает время управляющего партнера для более важных дел, таких как:

• проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы;

• неформальные (незапланированные) встречи с партнерами;

• помощь партнерам в решении проблем с клиентами;

• помощь партнерам в персональных профессиональных вопросах;

• посещение офисов клиентов и многое другое, что относится к вопросам взаимодействия с клиентами.

Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решений и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия решений и взаимодействия с партнерами, и в этом его ценность. Опыт показал, что 25 % времени управляющего партнера (около 500 часов в год) может быть освобождено с помощью квалифицированного управляющего делами. Если бы эти 500 часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.

Комитет по компенсациям

В большинстве успешных фирм комитет по компенсациям состоит из двух групп: в него входят члены исполнительного комитета (полный состав или часть) и дополнительно выбранные члены. В роли последних могут выступать:

а) неисполнительные члены совета;

б) дополнительные члены, назначенные советом;

в) дополнительные члены, избранные прямым голосованием.

Присутствие членов исполнительного комитета (или, по крайней мере, его управляющего партнера) в комитете по компенсациям необходимо для того, чтобы была установлена связь между «сигналами», ежедневно посылаемыми исполнителям, и ежегодными итогами работы, подводимыми на комитете. Однако принцип разделения властей приводит большинство организаций к правильному, с моей точки зрения, выводу, что исполнительная функция не должна полностью совпадать с функцией судебной (определение размера компенсации).

Что касается самих членов совета, то для них решение комитета по компенсациям заключается в уменьшении (скажем, на 10 %) их оплачиваемого времени и других показателей в пользу работы в составе совета.

Управляющий партнер не может быть оценен таким же образом. Как уже отмечено, задача управляющего партнера состоит в том, чтобы помочь фирме преуспеть, и он должен оцениваться по результатам работы в этой области. Необходимо особо подчеркнуть, что эта оценка должна учитывать не количество часов, посвященных работе с клиентами, и не персональные финансовые показатели. Такое положение вещей позволяет оценивать управленческие качества менеджера, а не его личную практику.

Наиболее приемлемым является положение, при котором вознаграждение управляющего партнера тесно связано с общими результатами работы фирмы. Если организация работает хорошо, управляющий партнер получает наибольшее вознаграждение; если плохо, то управляющий партнер – тот самый человек, на награду которого это больше всего влияет. В хорошие годы управляющий партнер должен получать самую высокую компенсацию. В плохие годы его компенсация – это первое, что должно быть урезано в бюджете фирмы.

Оценка структуры управления

Описанная здесь модель управления не является совершенной, и существуют более эффективные ее разновидности. Однако она выдерживает тест, который должна будет пройти любая модель. Эта система характеризуется следующими качествами:

• наличие выборной системы увеличивает вероятность того, что люди с нужными навыками имеют соответствующие полномочия, занимают определенные позиции и работают вместе как единая команда;

• совет как высший исполнительный комитет обеспечивает возможность «серьезного давления» на партнеров, которые могут и не быть хорошими менеджерами, но занимают при этом важные позиции;

• политические функции эффективно отделены от функций исполнительных, тем самым обеспечиваются возможности для людей, обладающих различными навыками;

• ясна персональная ответственность каждого, что устраняет возможность наложения обязанностей;

• структура не гарантирует, но способствует быстрому принятию решений;

• существует предельно ясная процедура отстранения неэффективных работников;

• структура позволяет устанавливать ясные цели и ответственность за их достижение;

• люди, ответственные за осуществление исполнительных функций, в пределах этой системы имеют время для их реализации;

• существуют механизмы для выражения неудовлетворения тех, кто не включен в официальную иерархию власти;

• управляющие имеют мандат от управляемых;

• возможно, наиболее важным является снижение роли членов комитета в принятии важных решений.

Данный список представляет собой группу характеристик, которых сложно добиться в рамках другой структуры управления.

Часть шестая

Структура

Глава 27

Единая фирма [7]

Что общего имеют между собой инвестиционный банк Goldman Sachs, консалтинговая фирма McKinsey&Company, аудиторская компания Arthur Andersen, рекрутинговая фирма Hewitt Associates и юридическая фирма Latham&Watkins? Что у них общего, кроме того, что все они находятся в числе наиболее прибыльных (если не самых прибыльных) и лучше всего управляемых фирм в своих отраслях? Каков ответ? Все они в какой-то степени разделяют общий подход к управлению, который я называю системой «единой организации».

В отличие от большинства конкурентов в этих фирмах поддерживается атмосфера исключительной преданности интересам компании и успешно ведется групповая работа, что является критически важным фактором для достижения успеха. Общность организационной ориентации и подходов к управлению в каждой из этих компаний говорит о наличии некоей «модели», базовые элементы которой могут использовать и другие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, но принадлежащие к иным отраслям. Цель настоящей главы заключается в выявлении элементов успеха этих фирм и выяснении методов взаимодействия этих элементов, складывающихся в успешную управленческую модель.

Что значит «хорошо управляемая организация»?

Я выбрал эти фирмы для анализа по нескольким причинам. В рамках моей консультационной и исследовательской работы при обследовании фирм я нередко спрашивал: «Как вы считаете, какая фирма в вашей отрасли лучше всего управляется?» Вопрос, конечно, допускает двусмысленное толкование. В отдельных случаях под термином хорошая управляемость понимались прибыльность, удовлетворенность работой ее сотрудников, размер и темпы роста, способность к рационализаторству, качество услуг и многое другое. Проблема сложности определения «успешных» организаций почти всегда стоит остро из-за различий критериев успеха в отдельных отраслях бизнеса, которые не обязательно подходят к другим отраслям. Например, при невозможности экономии на масштабе производства можно сказать, что ни размер, ни темпы роста не могут служить мерилом успеха. Многие организации даже решились на их сознательное ограничение. И даже если данные о прибыли, приходящейся на одного партнера, были бы доступны (на самом деле они недоступны), то и этот показатель нельзя было бы рассматривать в качестве определяющего, так как многие фирмы порой идут на некоторое сокращение прибыли во имя других целей, таких как профессиональное удовлетворение сотрудников и/или качество рабочей среды. И наконец, поскольку и «качество» услуги, и «качество» продукта в такой работе довольно трудно определить, по-настоящему мерилом успеха могут служить лишь немногие показатели.