Предположим, что существует фирма, где работают пять партнеров, и нужно сделать выбор одного из двух возможных вариантов. Первый вариант состоит в выборе определенной специализации, слаженной работе и разработке совместных маркетинговых планов. Иными словами, на уровне организации надо сделать совместные инвестиции в одну и ту же методологию и инструменты. И если вы преуспеете, ваша организация станет известной благодаря достижениям в какой-то конкретной области деятельности. Другой вариант заключается в диверсификации риска. В этом случае все пять партнеров решают специализироваться на разных областях, чтобы иметь возможность предложить рынку разные услуги. Вам будет сложно разработать общую методологию, так как все вы будете работать в различных областях. Это ваш выбор: отказ от преимуществ фокусирования в пользу диверсификации. Успех фирмы теперь зависит только от предприимчивости каждого из партнеров.

Организации с «охотничьей» структурой стараются максимизировать предприимчивость своих сотрудников, предоставляя им максимальную автономность. Такие организации не замкнуты на выборе обслуживаемых рынков и оказываемых услуг. Они поощряют частную инициативу (или инициативу небольших групп) в выборе рынков с целью быстрого реагирования на потребности клиентов. В такой модели, конечно же, страдает общность подходов в обслуживании клиентов, предоставлении услуг и обслуживании рынков, но у нее есть и достоинства, которые дает работа с локальными рынками.

Как и в случае с «фермерами», «охотничий» подход работает только тогда, когда применяется правильно. Для успешной реализации этой стратегии требуется вполне определенная система управления. Чтобы преуспеть, организации с «охотничьей» структурой должны всячески поощрять, мотивировать работников с наивысшей степенью предприимчивости. В отличие от модели «фермеров», в которой вознаграждаются коллективные усилия и совместный вклад, в модели «охотников» вознаграждаются результаты предприимчивости каждого сотрудника, что нередко приводит к взлетам и падениям в оплате в зависимости от личных результатов.

В сущности, в организации с моделью «охотников» «преследование буйвола» – это работа каждого. Если буйвол ушел, работники свободны в выборе преследования другого зверя. А если в процессе охоты они наткнутся на стадо гусей, им не придется оглядываться назад, чтобы согласовать с руководством целесообразность охоты на них, т. е. не обязательно уточнять, что гуси относятся к «нашей стратегии». Идея проста: «Нет никакой центральной стратегии – просто добывай мясо».

Чтобы привести к успеху, система «охотников» должна быть настроена на вознаграждение краткосрочных усилий. Те, кто добывает мясо, получают вознаграждение. Те же, кто не добывает, – что ж, и вас можно, конечно, поддержать за счет реальных добытчиков, но недолго, так как этим можно угасить их предприимчивость. Таким образом, лозунг состоит в следующем: ты хорош настолько, насколько хороши твои последние результаты.

Основное различие моделей «охотников» и «фермеров» заключается в следующем. Во-первых, хотя я, конечно, и описал модель «охотников» несколько грубовато, но это модель успеха. Предприимчивость, гибкость, быстрое реагирование и приспособление к меняющимся нуждам рынка – хорошие деловые качества. Любые организации, которым удастся развить их, смогут стать серьезными конкурентами.

Далее следует отметить, что эти термины еще не означают различий в маркетинговой агрессивности. Также читатель не должен полагать, что «охотники» – это «добытчики бизнеса», а «фермеры» – «трудяги». Организации с «фермерской» структурой далеко не «зануды», когда дело касается маркетинга. На самом деле лучшие «фермеры» просто непревзойденны в маркетинге. Главное отличие маркетинга «охотников» и «фермеров» состоит в том, что маркетинговый подход «фермеров» осуществляется совместными усилиями, организованно, в то время как маркетинговый подход организаций с «охотничьей» моделью рассматривается как личная ответственность каждого сотрудника.

Сейчас мы подходим к сложному вопросу. Можно ли в пределах одной организации использовать выгоды обоих подходов? Может ли фирма получить выгоду от фокусирования и применения единых подходов на уровне всей организации, с одной стороны, и от предприимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?

Я считаю, что нет. И как я пытался объяснить, недостаточно быть «как бы» фермером. Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем-то одном, необходимо принять конкретные управленческие решения. Точно так же, чтобы быть хорошим «охотником», требуются конкретные (но совершенно другие) решения.

Чтобы проверить это утверждение, ниже в табл. 28–1 я провожу сравнение и сопоставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как можно видеть, они редко совместимы. Эту таблицу, кстати, можно использовать и в качестве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем если бы вы отметили примерно равное количество в обеих колонках. Если же вы отметите позиции в основном из одной колонки, тогда имеет смысл задуматься над позициями, отмеченными вами в другой колонке.

Поскольку эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах «охотников» и «фермеров», организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная предприимчивость и совместная стратегия), должны найти компромиссы в способах управления, которые, согласно моим наблюдениям, заканчиваются лишь ухудшением результатов. Поэтому организации должны решить – «фермеры» они или «охотники» – и научиться сосредотачивать свои усилия в выбранной области. Всегда, конечно, остается соблазн полагать, что «трава зеленее» на другой стороне горы. Фирмы, в практике которых преобладает совместная работа, склонны к тоске по индивидуальной предприимчивости, в то время как организации, в которых хорошо развит дух индивидуализма, горюют по отсутствию практики совместной работы. Однако в погоне за обоими способами ведения дел организации должны быть осторожны и не идти на компромиссы в том, что касается их основных преимуществ.

Глава 29

Организация работы сети

Множество, если не большинство сегодняшних организаций, оказывающих профессиональные услуги, имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, рекламные агентства постепенно выходят на зарубежные рынки. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с территориально распределенными офисами даже в тех профессиональных областях, где ранее такого не наблюдалось. Подобные сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако прежде, чем это произойдет, им необходимо решить ряд важных проблем внутреннего управления: заставить свою сеть работать.

Возникающая в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов большинство международных организаций, оказывающих профессиональные услуги, не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют собой федерацию фирм, оказывающих услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.

Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуются, и все их страстно желают. Однако эта идея сложно реализуема. И причина не столько в плохом менеджменте, сколько в сложной управленческой задаче, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого ее подразделения.