Последнее связано с природой профессиональной практики. По определению, оказание профессиональных услуг требует ориентации на потребителя и адаптации услуг к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от большинства их клиентов, занимающихся производством, такие организации не могут управляться из центра, используя общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо объединить властные, независимые и самоуправляющиеся части на равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной элиты.

Важность местной автономии ставит фирмы, оказывающие профессиональные услуги, перед дилеммой. Если местная практика сама ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, в чем тогда роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает ее подразделение? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?

Потенциальные выгоды от такой работы делятся на две категории. Первая – присутствие в сети выгодно, если это помогает местной фирме лучше справляться со своей работой. Иными словами, если ее клиенты получают выгоду от членства своего поставщика услуг в сети. Назовем это «местной ценностью».

Вторая – участие в сети может быть ценным для обслуживания международных клиентов с распределенной структурой подразделений. В этом случае никакая местная фирма не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это проблема «распределенного» клиента. Эти два фактора представляют две совершенно разные причины (или логические обоснования) существования сети и требуют использования разных способов управления.

Из этих факторов наиболее важным является обеспечение хорошей работы сети для достижения «местной ценности». За ним стоит работа по обеспечению выгод от участия в сети, которые ценны для клиентов. Ведь в обозримом будущем местные клиенты будут доминировать по размеру и важности в портфеле фирм, оказывающих профессиональные услуги. Международные клиенты, хотя и привлекательны, и даже, вероятно, более прибыльны, не составляют (и, похоже, никогда не составят) б?льшую часть бизнеса. Поэтому лучшая возможность для сети добавить ценность заключается в помощи локальным членам стать более полезными для собственных клиентов.

Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы действительно занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получения международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить хорошее функционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживания международных клиентов. Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотрудничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повысится, если местная практика будет иметь историю получения выгод от сотрудничества внутри сети, взаимодействуя для этого с другими фирмами.

Усиление местных фирм

Что же может дать сеть локальной фирме, чего последняя не может добиться сама? Очевидная выгода принадлежности к сети как для фирм, так и для их клиентов – это бренд. Для клиента участие фирмы в международной сети обеспечивает комфорт, уверенность и дает (будем надеяться) гарантию качества. По существу, возникает эффект типа «Никого нельзя критиковать за то, что он нанял IBM». Хотя это, несомненно, работает, нельзя делать слишком сильный акцент только на этом, ведь во многих отраслях существует как минимум несколько равно уважаемых и известных брендов. Хотя известность торговой марки и может помочь вам в начале, для развития взаимоотношений она уже не так полезна. И все же в некоторых профессиональных сообществах, которые я наблюдал, принадлежность к бренду остается основным преимуществом, которое получают местные фирмы.

Что еще может дать сеть? Частый ответ – «доступ клиента к экспертизе». Это неплохо, если у клиентов действительно есть такая потребность. По моим наблюдениям, профессиональные фирмы с преобладанием проектов типа «Мозги» используют эту возможность. Их клиенты готовы платить за лучших в мире экспертов. Однако, если клиенту (и, следовательно, фирме) в рамках выполнения проекта нужно обратиться к прошлому опыту фирмы (по какой-либо услуге или отрасли), тогда выгоду получить сложно.

Очень немногие фирмы, как я знаю, имеют банк данных с информацией о проведенных проектах, проводят инвентаризацию навыков и опыта или используют другие механизмы для их аккумуляции. Такие механизмы нелегко создать и поддерживать, так как они требуют значительных вложений и редко могут быть «проданы» клиентам. Следовательно, если фирма предоставляет услуги, отличные от типа «Мозги», ей вряд ли будет нужна сеть. Тем не менее, если фирма создаст эффективные механизмы распределения знаний и опыта, она сможет получить значительные конкурентные преимущества при предоставлении различных типов услуг.

Такие вещи, как обучение и обмен методологиями, приняты на вооружение большинством профессиональных фирм и очень широко используются. Однако интересно отметить, что во многих фирмах в этот процесс вовлекают в основном младший персонал. Происходит относительно немного формальных тренингов, и идет лишь легкий обмен идеями в среде старших сотрудников. На мой взгляд, в этом заложена возможность получения больших преимуществ от сетевой работы.

В принципе, сеть могла бы содействовать местным фирмам, собирая для них факты, проводя анализ экономического развития, помогая управляющим повысить эффективность их бизнеса. В то время как некоторые фирмы занимаются этим поверхностно, многие руководители считают подобную практику одной из самых больших выгод принадлежности к сети.

И последнее, но не менее важное – получение рекомендаций. Многие фирмы говорят о том, что самая большая выгода, которую они получают от участия в сети, – это работа с клиентами, имеющими офисы в разных странах. Вот что действительно выгодно!

Обслуживание транснациональных клиентов

Вопросы рекомендаций логично подводят нас к проблеме использования сети для обслуживания клиентов, имеющих географически распределенную структуру.

Сразу стоит обратить внимание, что каждая фирма, имеющая офисы в разных странах, лишь за счет этого получает стратегический приоритет в обслуживании транснациональных клиентов. Даже в тех областях, где сети, охватывающие несколько стран, не традиционны, как, например, в юриспруденции, фирмы активно исследуют возможность их использования. Стимулом служит и то, что бизнес (как сейчас модно говорить) «стал глобальным» и в условиях новой эры фирмы могут получить заказ от клиента не только на работу в одной стране, но и на обслуживание всех его отделений в разных странах.

Но и здесь есть как минимум две проблемы. Во-первых, обратите внимание, стараются ли транснациональные корпорации получить профессиональные услуги в каждой стране отдельно или же сразу для всех стран. Чаще бывает первое. Так, многие ли захотят изменить укоренившуюся систему децентрализованного приобретения профессиональных услуг? Никто пока не может сказать, каким образом изменится ситуация, но сегодня приобретение услуг «оптом» встречается нечасто, хотя и обходится для клиента дешевле.

Во-вторых, если фирмы хотят получать такие заказы, они должны предлагать то, что в основном ищет покупатель: международную координацию, контроль и постоянство. А это входит в конфликт с организационной структурой большинства фирм, которые, как правило, представляют из себя независимые центры прибыли, являющиеся либо партнерствами, либо корпорациями.