Я пал духом, когда мы приняли на себя эту ношу. Она связывала руки и лишала гибкости, нужной для новых идей. Кредит, взятый компанией, был так велик, что для роста и обновления совсем не оставалось средств.

Задача объединения Starbucks и Peet’s оказалась более сложной, чем предполагалось. Хотя обе отдавали предпочтение черному кофе, культуры наших компаний противоречили друг другу. Если люди в Starbucks испытывали благодарность и уважение к наследию Peet’s, то люди из Peet’s боялись выскочки из Сиэтла, который придет и проглотит их. Более того, это приобретение отвлекло внимание руководства. Большую часть 1984 года управляющие Starbucks метались между Сан-Франциско и Сиэтлом. Я сам летал туда каждые две недели, чтобы держать в поле зрения маркетинговые и торговые операции в Peet’s.

Некоторые сотрудники Starbucks почувствовали, что ими пренебрегают. Однажды они не получили своего ежеквартального бонуса. Они пошли к Джерри с просьбой о более справедливой оплате, пособиях, в частности для работающих на полставки, и о восстановлении своих бонусов. Но его мысли были где-то в другом месте, и он не отреагировал. Рассерженные рабочие фабрики в конце концов распространили петицию, чтобы пригласить профсоюз. Никто из руководства не подозревал, насколько глубоким было недовольство. Работники магазинов, казалось, удовлетворены, а поскольку они превосходили по численности рабочих фабрики, Джерри посчитал, что они проголосуют за то, чтобы не приглашать профсоюз. Но когда наступил день официального подписания, за профсоюз проголосовало на три человека больше.

Джерри был в шоке. Компания, которую он основал, которую любил, больше ему не доверяла. В последующие месяцы он, видимо, охладел к ней. Волосы его поседели. Компания лишилась чувства солидарности.

Этот случай научил меня: нет ничего более ценного, чем доверие и уверенность в отношениях со служащими. Если люди считают, что руководство поступает несправедливо, они отчуждаются. А как только они перестают доверять руководству, на кону — будущее компании.

В то трудное время я усвоил еще один важный урок: кредит — не лучший способ финансировать компанию. Многие предприниматели предпочитают одалживать деньги у банков, потому что это позволяет им удержать контроль над компанией. Они боятся, что рост капитала за счет продажи акций будет означать утерю собственного контроля над операциями компании. Я уверен, что для предпринимателя лучший способ удержать власть — это добросовестный труд и преследование интересов держателей акций, даже если их доля составляет менее 50%. Такой риск намного предпочтительнее опасностей крупного долга, который ограничивает возможности для роста и обновления.

Мне повезло, и я усвоил эти уроки уже тогда. В те дни я и понятия не имел, что когда-нибудь возглавлю хоть какую-то компанию, не говоря уже о Starbucks. Зная, что происходит, когда между руководством и подчиненными исчезает доверие, я понял, насколько жизненно важно сохранить его. И поскольку я видел, как разрушительны последствия долга, позже я принял правильное решение: взамен взятия кредита повысить собственный капитал. Эти два подхода к ведению бизнеса стали критическими факторами будущего успеха Starbucks.

Ты доказал, что это работает, теперь хватит об этом

Во многих компаниях страстными проповедниками рискованных, смелых идей становятся менеджеры среднего звена и даже служащие низшего уровня. Важно, чтобы менеджеры прислушивались к этим идеям, испытывали их и применяли на практике, даже если руководство настроено скептически. Мне эта истина стала ясна еще в 1984 году, получив подтверждение, когда я стал CEO Starbucks. Если босс затыкает уши, слыша о новых идеях, он, скорее всего, лишает свою компанию великолепных возможностей.

Мне понадобился почти год, чтобы убедить Джерри попробовать продажу эспрессо. Поглощенный приобретением Peet’s и озабоченный изменением самой сути Starbucks, он не видел в этом особых преимуществ. С каждым месяцем мое отчаяние усиливалось.

Наконец, Джерри согласился организовать эспрессо–бар, когда Starbucks открывала шестой магазин на углу улиц Четвертой и Спринг в центре Сиэтла, в апреле 1984 года. Это было первое заведение Starbucks для продажи кофе как напитка наряду с продажей кофейных зерен. Это также был первый магазин Starbucks в центральной части города, в сердце делового района. Я был убежден, что служащие офисов влюбятся в эспрессо–бары так же, как влюбился в них я в Милане в 1983 году.

Чтобы организовать настоящий эспрессо–бар в итальянском стиле, я попросил половину помещения в 1500 квадратных футов, но дали мне только 300. Мой великий эксперимент был втиснут в маленький угол, за барную стойку, где не было места ни для столов, ни для стульев, ни для очереди — только крошечное место для прилавка, где можно было поставить молоко и сахар. Хотя пришлось осваивать гораздо меньшую территорию, я был уверен, что результаты докажут безошибочность моего чутья.

В то апрельское утро 1984 года, не по сезону холодное, моросил дождь, совсем легкий. Планировалось открыть магазин в 7 утра, на два часа раньше обычного. Я приехал около 6.30 и тревожно поглядывал на улицу из окон высотой от пола до потолка. Только самые преданные работе служащие шагали в этот час по круто подымающимся в гору и ведущим с нее улицам центрального Сиэтла.

Я стал ходить туда–сюда по магазину и, чтобы чем-нибудь заняться, помогать с последними приготовлениями и перестановками. Слева стоял наш обычный прилавок для кофейных зерен, заставленный корзинами с кофе. За ним специалист по кофе в коричневом фартуке Starbucks осмотрел свой металлический ковш, весы и кофемолку. Убедился, что все ярлыки на корзинах с кофе правильно отражали их содержимое, и приготовил ряд резиновых печатей, которыми ставят отметку с названием сорта на каждом проданном пакете. Он выровнял кружки, кофеварки и жестяные чайные банки (товары, уже хорошо знакомые фанатам Starbucks в Сиэтле) на полках вдоль стены.

В правом заднем углу магазина вот–вот должен был начаться мой эксперимент. Подобно миланским бариста, двое работников с энтузиазмом разрабатывали сияющую хромом машину, выпуская порции эспрессо и упражняясь в новоприобретенных навыках, обрабатывая молоко паром, чтобы делать пену для капуччино.

Ровно в 7 утра мы открыли двери. Один за другим стали заглядывать по дороге в офис любопытствующие. Многие заказывали чашку обычного кофе. Некоторые просили незнакомые им напитки из итальянского меню. Бариста были в восторге от новых напитков и с удовольствием объясняли, из чего состоит каждый. Они рекомендовали напиток, который я попробовал в Вероне, о котором никто из посетителей раньше не слышал: caffe latte, эспрессо с молоком, обработанным паром. Насколько мне известно, именно в то утро Америка впервые узнала, что такое caffe latte.

Я наблюдал, как люди делали первый глоток. Многие, реагируя на непривычный вкус, широко раскрывали глаза. Они колебались, затем глотали еще раз, смакуя сладкое тепло молока. Я видел, как они улыбались.

В утренний час пик темп ускорился, а затем снова снизился. Подавать кофе в заднем углу магазина было очень неудобно. Посетители столпились в крохотном закутке, а прилавок, где продавали зерна, пустовал. Если бы эта кофейня была кораблем, она бы перевернулась.

С первой минуты после открытия стало ясно: Starbucks направилась в совершенно новом направлении бизнеса. Пути назад не было.

Ко времени закрытия в кофейне побывали 400 посетителей — намного больше, чем в среднем в самых популярных магазинах Starbucks (около 250). Более того, я почувствовал первые дуновения такой же теплой атмосферы общения и завораживающего артистизма, которая покорила меня в Италии. В тот день я ушел домой счастливым как никогда.

Шли недели, бизнес рос, почти полностью за счет отдела напитков. Через два месяца магазин обслуживал 800 клиентов в день. Бариста уже не успевали достаточно быстро готовить эспрессо, и очереди стали выползать из дверей на тротуар. Каждый раз, когда я заезжал проверить, как продвигается дело, ко мне подходили посетители, жаждущие поделиться своим восторгом. Отдача была ошеломляющей.